亿康先达:弗雷德里克,你认为,传统的管理已经失去了效用。这是为什么呢?
弗雷德里克Laloux:与企业领导人闭门,看看你是否能遇到一个不会分享点东西坏了;东西不工作今天在我们运行的方式组织。当我开始在企业界工作,超过15年前,有一个普遍信仰,我们掌握管理的艺术。人们仰望通用电气在杰克威尔士,例如,某种意义上,这是它;这就是管理需要做的。
今天,几乎你遇到的所有的领导人将在某种程度上承认太慢,太官僚,不够创新,人们没有动力。他们准备尝试下一个时尚,因为他们不知道该做什么。
但我认为有一个更深的秘密,没有人谈到:作为一个高管不再有趣了。这是成为一个激烈竞争。高管轴承这个令人难以置信的压力在他们的肩膀和他们中的大多数也穿着它,但他们都是倦怠的边缘。我发现这很有趣,因为没有人谈论它。广义的社会禁忌话题。我想是因为花了那么多的努力到达山顶,你应该享受它当你做它,感觉就像一个承认失败当你痛苦。
亿康先达:什么改变了在公司的生活使事情变得更糟吗?
弗雷德里克Laloux:一切:增加复杂性,大型组织的规模,利益相关者的要求你需要管理,员工的期望……我们努力满足这一增加了复杂性和各种计划和项目,尝试,例如,为了让事情更敏捷,尝试并赋予人们力量。我们可以启动文化改变计划。但在许多方面,这些程序在最好的情况下延长保质期的管理系统。在大多数情况下,他们不工作,甚至会适得其反,增加了复杂性。
结果,越来越多的高管离开公司的世界中,有时因为倦怠、疾病或离婚,他们重新评估他们的生活。但有时,他们只是来实现的:“嘿,我不确定我想这样做了;必须有一个更好的生活。”,这不仅仅是高管。护士和医生们成群结队地离开医院,因为医院已经成为这些巨大的、没有灵魂的机器。在大多数国家,很难找到老师还想教在学校。教师离开他们的专业职业记录数字。我认为有一个通用的危机管理机构。
亿康先达:当他们选择退出的人会发生什么呢?
弗雷德里克Laloux:并不是所有的人都离开了公司。他们中的一些人重新启动新的组织或改造现有组织以非凡的方式。在我的研究中我找到了许多真正神奇的组织由领导人的旅程让他们看看他们的工作,管理,组织,以完全不同的方式。当我开始研究这些组织,两件事给我留下深刻印象的。
这个角度来看他们敢于质疑整个管理体系,我们被教导的商学院。只是没有为他们工作。这是值得注意的:不仅不同的组织结构和实践他们偶然发现,一些试验和错误,也被证明是更强大的,深情的,有目的的。他们也非常相似,这是相当惊人的。这些领导人经常认为他们只有大胆质疑今天的管理如此彻底。然而,他们最终非常相似的原则和实践。就好像他们是分别利用就可以访问的新范式。
亿康先达:这个新的管理模式是什么?
弗雷德里克Laloux:其中一个最困难的问题你可以问我,“所以,弗雷德,你能在两分钟内总结这些新组织是什么样子的呢?“是很困难的,因为它不是今天的管理已经改变的一个方面。它的整个基础,整个大厦,已经改变了。
当我们研究如何管理人类历史发展的过程中,我们可以看到,有许多我们根本的进步。第一次组织,从历史上看,几乎在黑手党和街头帮派今天——非正式的事务与一个强大的、暴力的老板的胶水。转向农业社会和文明的一大飞跃:的发明与正式组织机构图,汇报体系稳定,和可复制的流程——明年的发明,我们今年要做的一样。
工业和科学革命是一个突破同等重要的,仍然是当今的基础管理:目标管理。这些领导人提出了一个方向和目标出发,然后你如何达到这些目标,这取决于你。这生战略规划和预算和目标和kpi和平衡记分卡和激励系统和绩效评估。
所有这些都说有这些时刻,我们做一个飞跃到一个更强大的管理系统。当我们研究机构,似乎操作从一个新的范例,我们可以得出,他们有三个新的突破。
亿康先达:三个突破是什么?
弗雷德里克Laloux:一个突破自我管理。我们现在有成千上万的人的组织操作其实完全没有关系。这听起来很疯狂,但是这是非常复杂的系统像人类的大脑或自然生态系统操作。许多人已经破解人类组织运作方式在相同的原则。现在有足够的这些组织一直在做自我管理一段时间,其中一些20、30或40年,我们理解它是如何做的,多么健壮的和富有成效。
如果你看看世界上所有的复杂的系统,没有人处理,因为层次结构无法处理大量的复杂性。如果你看人类的大脑,850亿个细胞,没有一个细胞的首席执行官和其他一些细胞,相信他们是执行委员会,谁说的数十亿细胞在大脑中,“你们,如果你有一个聪明的思想,通过它我。“如果你想尝试运行大脑在这种分层方式,它将立即停止运转。你不能处理的复杂性。所有复杂的生态系统,就像一个森林,人体任何器官,或者只是自助的地方。
亿康先达:在实践中自我管理是什么样子?
弗雷德里克Laloux:让我与你分享一个故事关于一个名为Buurtzorg的社区护理组织在荷兰。成立由乔斯·德·勃洛克曾在traditionally-run护理组织,直到在某种程度上他不能把官僚,经常荒谬和管理要求护士做有损人格的事。在某种程度上,他说,“够了。”He left in 2006 and created Buurtzorg – an extraordinary success story. He started with three colleagues. Now they’re 10,000. It’s an entirely self-managing organization. 10,000 people, not a single manager, a tiny headquarters, no CFO, no head of HR. I’ll forgive you for wondering: how can that possibly work?
我花了整个包装时我的头在结构和机制组织像Buurtzorg这样使用,因为他们不像我以前遇到什么。他们在完全不同的方式处理复杂性,事情突然变得非常简单,以至于它几乎像魔法。
亿康先达:你能给一个例子,如何自我管理穿过复杂性?
弗雷德里克Laloux:自我管理的一个方面是,你不能决定,因为你持有一定的头衔。你必须征求专家和咨询的人会受到影响,在做决定之前,(实践有时称为“过程”的建议)。
哦,但这不是缓慢而复杂吗?不!当乔斯·德·勃洛克提出了一定的主动权,他必须使用过程的建议。他通常写一篇博文内部网,例如这样的:“我一直在思考我们需要改变我们如何计算加班。这是我提出的新系统。你怎么认为?”And because he’s highly respected, within 24 hours, most of the nurses will have read it and commented on it. Often, there is broad agreement, and 24 hours later, still through a blog post, he confirms the decision. Sometimes, the proposal meets with disagreement, and de Blok will improve his first proposal, or ask a group of volunteers to look into it more deeply with him.
这听起来不像这么大的事,直到你意识到这个同样的问题在传统的组织。乔斯·德·勃洛克,觉得有什么东西需要改变的加班费计算方式,人力资源就会跟他的头。人力资源总监将负责人力资源的工作,想想这个级别较低的人,对吧?
级别较低的人人力资源会写一个文档,想了想,和许多同事,有点紧张时刻展示人力资源主管。人力资源总监将改变一些事情。初级会回到绘图板,将再次跟一两个同事,并计划一个新的会议的文档再人力资源的负责人。也许第二次,人力资源负责人批准。
然后人力资源主管显示执行委员会。最有可能的是,可能有其他人执行委员会中不喜欢人力资源的负责人,希望他没有轻松取胜,并询问一些困难的问题。所以人力资源的负责人说,“好吧。我将学习它,”回到绘图板,回到初中的人,更多的会议,然后回到执行委员会。最终批准的时候,它会为一些波兰内部沟通。然后共享与地区经理在开会,然后区经理…最后的护士。你能数数有多少会议和花在这几周?乔斯·德·勃洛克的博客文章达到24小时,和输入和买进的护士的支持是正确的。
亿康先达:你能分享一个例子吗?
弗雷德里克Laloux:士三文治,-噢是一个故事从法国北部的汽车供应商。第一次海湾战争爆发时,突然,汽车工业崩溃了。FAVI有很多产能过剩,需要解雇25%的人口。和导演,让Zobrist,做了一件非常令人惊讶:他要求所有的机器停了下来,他组装的每个人——当时他们几百人。他站在一堆托盘,本质上这说,“我想我应该解雇25%的人。这意味着所有的临时工。我不想这样做。但我不确定我能做什么。”
他勇敢的把它。你可以想象人们的紧张和困难的问题。然后一个人说,“没有人知道这将持续多久。也许这只是暂时的。我们为什么不采取减薪25%下个月而不是解雇任何人?然后看看我们是否需要做一个月呢?”当Zobrist问道,“是谁在忙吗?“所有的手举了起来。一个小时后,每个人都回到他们的机器。在一个小时内,一场重大危机被解决。想象有多少会议和工作将进入一个大轮裁员,以及它如何影响人们和组织的未来时,几个月后,需求上升了。当然,这可能只是因为人们自我管理了几年,孕育着巨大的信任和责任。 Try this in a traditional organization and it would not work so easily!
亿康先达:如何让一个公司——特别是管理者采取系统的完全相反的他们已经习惯了吗?怎么能没有结构的大公司上班吗?
弗雷德里克Laloux:这正是误解,自我管理意味着没有结构。人们会说“这不能工作!四个或五个人们可以自助的地方。但是,除此之外,你需要的结构。你需要一个老板!”The truth is that, yes, you need structure. You absolutely need structure, but you don’t need a boss.
领导人有很多事情可以做来初始化的旅程。我见过几个大型组织的领导人聚集一组爱好者和给他们授权和实验和原型。而不是实行自我管理自顶向下,团队的首席执行官培育,确保满足,人们互相学习的成功,这些人保护,因为系统会反击。这些岛屿的正常组织中创建一个热点,让别人想加入。
有人似乎也有帮助外部帮助促进团队。就像你说的,这种变化是格格不入的我们都长大思考管理。它对权力和控制提出了棘手的问题,经理会有什么角色。体验主持人谁不回避这样的困难但重要的对话可以非常有价值的帮助人们充实自己的大脑步入这个新世界。
亿康先达:有一个角色可以帮助创建上下文外部人……
弗雷德里克Laloux:是的,但只是为了方便,而不是引导过程。我不相信太多的传统方法咨询时如此深远的转换只是不能线性计划。好的主持人,创建一个空间深远的,发自内心的对话,帮助克服阻力和看到美丽的自我管理。
亿康先达:发生了什么不买的人自我管理的概念?
弗雷德里克Laloux:你知道的,我自己也经常问这个问题,因为你经常听到其他领导人说,“我不认为我的人足够成熟。我不认为你可以信任他们,他们需要做出的决定。”And when I put this question to the leaders of organizations that are transitioning, they give me a very consistent answer. They say, “In their private lives, people make very important decisions. They decide if they will get married, to whom, if they should buy a house with a mortgage, what school to send their kids to – fundamental decisions in life. Why do we think that once people are in organizations they can’t be trusted with important decisions, even on the shop floor?” What I hear from organizations that are transitioning to self-management is that the vast majority of people are happy to embrace more freedom and more responsibility. It’s not so much about “buying into a concept” as about experimenting with it and realizing it simply makes sense and it works.
亿康先达:但对于一个组织接受自我管理,顶部的人,首席执行官必须带头。这不是一个悖论吗?
弗雷德里克Laloux:你是对的,这是一个悖论。今天可能有几百,几千组织可能是旅程。我们知道,因为权力赋予ceo们在传统的金字塔形的组织,他们的角色是至关重要的。如果他们理解并希望这种变化,如果他们有一个董事会,将让他们这样做,他们可以做到这一点。与自我管理、决策方面的首席执行官的角色变得彻底不那么重要,因为更多的人加强决策。但实际上他们的角色而言,持有空间,说,“这是我们将如何运作,我们不会回到旧的方式,“变得至关重要。
亿康先达:自我管理的组织如何处理一个真正的危机?
弗雷德里克Laloux:首先我发现显著的在我的研究中,自我管理组织方式更少的危机。所以当你看,例如,一个自我管理的制造企业,他们仍然经历了经济衰退和盈利。我认为有两个原因。一是这些组织精简和吝啬。他们不办理周期建立“脂肪”的好时光,然后裁人当事情变得艰难。另一件事是他们在不断调整,更好的和不需要突然痛苦的调整。
亿康先达:千禧一代对工作的影响是巨大的。他们也有更大的关注的目的。你观察到的新一代呢?
弗雷德里克Laloux:许多千禧一代本能地理解自我管理。他们已经长大了与互联网,没有层次结构和传统意义上的把关。他们使用的事实,任何人都可以表达一些东西,如果很好,它会蔓延,无论任何人的标题。
他们中的大多数也成长在一个不那么专制的方式比我们。他们是用来质疑事情很快说,“我不确定我需要忍受这事毫无意义!”And they’ve grown up knowing that we face daunting ecological challenges, so simply making money is often not enough of a purpose to motivate them.
由于这些原因,许多传统人力资源部门说,千禧一代很难管理。我相信他们问正确的问题,并迫使我们打开门,老年人也会高兴地走过。我真的好奇加速度可能发生在企业界在十年的时间,其中一些年轻人通过排名上升,达到顶峰。也就是说,如果他们还没有离开之前!
亿康先达:有一种组织不适合自我管理呢?军队吗?
弗雷德里克Laloux:麦克里斯特尔将军的书读团队的团队。特别行动小组的人打交道最激进的不确定性,你落在后方的人杀死本拉登,这些团队一直自我管理!是不可能运行高度复杂的操作和传统的指挥系统。
麦克里斯特尔将军已经采取了所有的特别行动组,编号8000人,并创造了他所谓的“团队的团队”,换句话说,他已经从个人扩展自我管理团队对整个美国陆军的特别行动组。
所以你也许仍然可以运行传统的炮兵部队缓慢的指挥系统。但团队真正复杂的操作,都是自我管理。麦克里斯特尔的书很多人大开眼界,敲打在自我管理的真相是唯一的方法来处理高复杂性。
亿康先达:你提到有三个突破你的工作。第二个是什么?
弗雷德里克Laloux:第二个与整体性。一样强大的自我管理,但它更微妙,更少的标题吸引,所以人们往往会低估它的重要性。这个想法,出于某种原因,在几乎所有的组织中,我们觉得我们需要戴一个专业的面具。我们隐藏了我们是谁,我们的快乐,我们的希望,我们的怀疑,我们的渴望,我们离奇——面具的背后。例如,你有没有注意到,在工作场所,出现与我们的自我被认为是世界上最正常的事情吗?在开会,你争取你的团队,你的预算,为你的职业生涯,或者只是赢得一个论点。但试着更深层次的东西,你的希望和期待组织的有意义的目标,你会很快感觉到危险的地形。
当我们隐藏的面具背后我们是谁,我们还将从大量的我们的能量,我们的创造力,我们的激情。我研究的一些组织已经明白这一点。他们已经到位深思熟虑实践使我们感到受欢迎的我们真正是谁。人们出现整体;关系变得更深、更丰富。和一定的活力,是非凡的活力。
亿康先达:第三个突破?
弗雷德里克Laloux:第三个是一个组织,我研究了所谓“进化目的”。这意味着不仅组织真正有一个有意义的目的,除了盈利和市场份额。但组织一直听这个目的,这将导致它的地方。
传统的管理模式,在商学院教书,是建立在这一概念,我们应该预测和控制未来。领导人需要定义一个明确的长期愿景,翻译成一个策略,然后必须执行。
这种新型的组织的领导人,我研究了说,“这只会让感觉如果你相信你的组织是无生命的东西你需要计划和方向。但我们相信,我们的组织就像一个活的有机体。它有自己的方向感。”And so our role as leaders is much more subtle. It’s actually to listen to that evolutionary purpose. The world has become so complex that the best we can do, the most powerful thing we can do, is not predict and control but sense and respond. Agile software programming has shown how much more powerful感知和响应是,而预测和控制。进化目的这延伸到整个组织,取代了传统的战略规划,预算练习和级联目标更轻量级的,适应性强的实践。
弗雷德里克Laloux是一个令人不安的思想领袖,一位非传统的记录。
足够他的第一步是可预测的,从欧洲工商管理学院MBA获得和拼写与麦肯锡顾问。然后,然而,他开始寻找一个新的世界观。Laloux革命性的管理思想在他的畅销书,“重塑组织”。今天他是一个在国际上受欢迎的商业思想家,他实践他宣扬的替代方法。他住在“生态村纽约州伊萨卡岛,在那里他花很多时间与他的家人。out - of - office运行邮件回复他:“如果你写信询问谈话或者咨询一些你希望我参与,你不听后一个星期内,然后再考虑这温和的“没有”——这是我几乎不做了。”
面试:亿康先达∙摄影:Freunde冯Freunden / FvF作品