亿康先达最近举办了一个点对点视频通话与现任和前任首席创新/研发人员和损益表领导人对产业创新的热情。我们特别想延长由于基斯Layden (Croda)旗下,和辛西娅·阿诺德(卡博特,肯)和Jansz (Synthomer Econic,低潮)提供上下文和框架的从他们的视角讨论前首席技术官和当前上市公司的董事会成员。参与者代表主要的上市和私人公司在英国,欧洲,和美国。调用了创建社区意识的双重意图和观察和分享最佳实践从过去和当前危机的教训和陷阱。
四个主题出现在我们的谈话:
大局仍然很重要
在当前的环境下,安全操作,健康和安全,现金管理将可以理解是商业议程。需要接受这个现实,而不是战斗。然而,特别是在创新方面,一致同意,周到和细致入微的决策不应该成为当前危机的受害者。
板,首席执行官,和创新领导人需要继续被清晰的关于伟大的创新的必要性及其链接到业务弹性和长期价值创造。在某些情况下,它可能是未来创新的承诺,继续分化,可以支撑公司的当前股价。战略清晰的创新议程涉及的选择。
例如,这也是时间问自己一些基本的问题:你目前和预期的客户欣赏的差异化创新是增加你的产品和命题,和他们愿意支付额外的费用吗?如果不是这样,这场危机应该重新思考你的创新组合作为催化剂。董事会有一个重要的角色在这个战略挑战。
这也是创新的联系的时间高于市场强劲增长的需要。如果你太深在你的创新举措,可以显著抑制未来的增长情况,那么值得提供这些权衡和确保这些彻底讨论管理表。
历史也告诉我们,危机和创新往往齐头并进,和生存危机带来的挑战往往加速创新。然而,采取这样的立场,需要强大的战略的信念,一个行业正或需要标题,一个相对强劲的资产负债表和现金状况,和一个健康的风险容忍度。
不幸的是,也有协议,通常的“营销”公司的创新能力超过了“物质。”Especially in times like these, where good news is in short supply, resist the temptation to over-promise and assume the best-case scenarios for your innovation efforts.
干扰的干扰
重塑的方法和流程创新的主题出来了强烈的讨论。危机是一个机会对于研发团队“扰乱自己,”创新速度和组织创造更多价值。
创新的组织需要挑战自己的焦点——过于强调产品创新可能意味着错过了机会创新计划/成本转换过程。(这并不一定要选择两种不同的方法,但一个集成的产品和工艺的创新方法。)在顺境还是逆境,它永远不会帮助定义创新的范围过于狭隘。创新的领导人应该保留一套健康的个人所有权和问责提供创新的挑战和解决方案成本和运营公司的议程。需要显示敏捷性和活力的概念创新也走过来,与领导人认识到,创新不仅仅是长期的。短期创新可以提供直接和中期对公司价值。
的创新过程,减少步骤和加速时间是不一样的偷工减料。公司需要实验和尝试实现结果更快和更有效的新方法。想办法让创新项目更模块化和有一个更清晰的区分核心控股公司能力和利用外部合作伙伴和更加开放的创新平台是小时的需要。短期创新可以提供直接和中期对公司价值。一般来说,战略外包关系被视为真正的潜力。同时,公司需要继续有责任对脆弱的合作伙伴,客户,和供应商。短期资金保护行动规模较小、创新型企业的生存可能利害关系可能产生长期的负面影响创新生态系统的弹性。做一个好的业务合作伙伴在各自的生态系统需要继续成为一个优先级。
然而,在用不同的方式来做事情的冲动,过度工程化kpi抵制诱惑。kpi很少故事的全部健康的公司的创新努力,危机期间,这个问题会显得突出。少,但更健壮和可靠的kpi与业务战略重点通常是足够的。
沟通,交流,沟通
所有参与者强调一致和定期沟通的需要,尤其是在危机中,焦虑运行高与员工、商业伙伴、管理和股东。不是问题会导致失去信誉,可以试图做出预测,这些都是不可能的。呈现事实,场景,选择在一个理性而善解人意,感觉真实的在自己的个人风格是最好的平衡。
尽管首席执行官可能面对的大部分对话与董事会、股东和分析师,首席技术官扮演一个重要的角色在帮助使理由继续强调创新的重要性,公司的未来前景。通常,潜力来自新业务/创新领导计划烤到未来的战略发展计划和股票价格预期。在危机期间,重要的是继续强调短期行为的取舍与学科知识诚实和消息。
沟通也很重要,在执行委员会首席技术官的角色。技术主管需要反思自己的个人风格和沟通策略。危机可以一次长期的声音,cash-consuming,高风险举措得到淹没在其他的优先事项。保持一个自信的、支持和可靠的声音在管理团队是一个重要的考虑因素,以及让你创新的开放情况不同。CTO的准备业务案例,联系财务状况和价值创造,创新的重要性管道公司的战略卫生需要的方式将捕获一个首席执行官和执行团队的注意力。支持损益表领导人和CFO在生产和销售创新的业务案例是极其重要的。超出了设定的管理团队,首席技术官的一对一的时间与他们的管理团队成员应该建立信任并创建一个支持在这些测试时代的文化。
保持接近客户和其他合作伙伴也至关重要,和外包这必须损益表/ BD领导人和采购专业人士可能会导致一个大错失良机错过客户优先级的第一手资料和相关的创新见解。
保留一个“创新文化”是关键
保持团队士气和伟大的创新文化是至关重要的在最终的危机和随后的经济复苏。裁掉宝贵的科学和创新人才几乎是不可避免地决定一个公司就会后悔,认为领导者不得不做出这些决策。
其他选项重新分配团队角色、任务他们有更多短期价值生成项目,提供休假或其他此类措施应考虑创新人才之前退出公司。
保留足够的肌肉“创新”成功复苏至关重要。例如,一个组织重新分配其创新人才大部分管道合作与销售和市场团队提供技术输入客户交互。
良好的首席技术官试图释放板凳力量的创新思维来解决实际的问题,该公司正努力应对。这些可能是客户需要技术支持,特别项目提高原材料的使用效率,和其他短期,产生价值的行动。创新不是一个朝九晚五的活动,和团队应给予鼓励自由思想和挑战传统智慧的自由。最好的想法值生成可能经常来自于团队本身。DNA杂交这一创新与其它组织定义的任务可以增加更多的价值。“与流行的看法相反,科学家们渴望认可和荣耀销售领导人,”一位领导人共享。组织的文化和情绪是重要的创新成功的实际行动。
