“感知和回应”-亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

亿康先达:Frédéric，你认为传统管理已经过时了。这是为什么呢?

弗雷德里克Laloux:关起门来和企业领导人交谈，看看你是否能遇到一位不愿透露公司出现了问题的人;我们今天管理组织的方式有些问题。15多年前，当我开始在企业界工作时，人们普遍认为，我们正在掌握管理的艺术。例如，人们仰望杰克•威尔士(Jack Welsh)领导下的通用电气(GE)时，就觉得这就是它;这就是管理需要的方式。

如今，你遇到的几乎所有领导者都会在某个时刻承认，事情进展太慢，太官僚，不够创新，员工缺乏动力。他们准备尝试下一个时尚，因为他们不再知道该做什么。

但我认为，还有一个没人谈论的更深层次的秘密:当高管不再有趣了。这已经变成了激烈的竞争。高管们肩上承受着这种难以置信的压力，他们中的大多数人尽其所能地承受着这种压力，但他们都处于精疲力竭的边缘。我觉得这很有趣，因为没有人谈论它。关于这个话题有一个普遍的禁忌。我想，这是因为达到顶峰需要付出如此多的努力，所以当你成功的时候，你应该享受它，而当你痛苦的时候，感觉就像承认失败。

亿康先达:企业生活发生了什么变化，让情况变得更糟?

弗雷德里克Laloux:一切都在增加:复杂性、大型组织的规模、你需要管理的利益相关者的要求、员工的期望……我们试图通过各种各样的计划和项目来应对这种增加的复杂性，比如，让事情变得更敏捷，让人们更有能力。我们可以发起文化变革的倡议。但在许多方面，这些程序最多只能延长我们管理系统的保质期。在大多数情况下，它们不起作用，甚至适得其反，增加了复杂性。

因此，越来越多的高管离开了企业界，有时是因为精疲力竭、生病或离婚，这让他们不得不重新评估自己的生活。但有时，他们只是突然意识到:“嘿，我不确定我是否还想继续做下去;外面一定有更好的生活。”不仅仅是高管。护士和医生成群结队地离开医院，因为医院已经变成了这些巨大的、没有灵魂的机器。在大多数国家，很难找到仍愿意在学校教书的教师。离开专业职业的教师人数创记录。我认为在我们的机构中存在一种普遍的管理危机。

亿康先达:当人们选择退出的时候会发生什么?

弗雷德里克Laloux:并非所有这些人都离开了企业界。他们中的一些人重新启动了新的组织，或者以非凡的方式改造了现有的组织。在我的研究中，我找到了一些真正令人惊叹的组织，这些组织的创始人的经历让他们以一种完全不同的方式看待自己的工作、管理和组织。当我开始研究这些组织时，有两件事打动了我。

带着这种观点，他们敢于质疑我们在商学院学到的整个管理体系。这对他们来说就是行不通。值得注意的是:经过一些试验和错误，他们偶然发现的一套不同的组织结构和实践不仅被证明更强大，而且更有灵魂，更有目的。它们也非常相似，这是相当惊人的。这些领导人常常认为，他们是唯一敢于如此激进地质疑当今管理的人。然而，他们最终的原则和做法非常相似。这就好像它们分别进入了一个随时可以被访问的新范式。

亿康先达:这种新的管理范式是什么?

弗雷德里克Laloux:你能问我的最难的问题之一是，“弗雷德，你能在两分钟内总结一下这些新组织是什么样子的吗?”这很难，因为并不是今天管理的某一方面发生了改变。是整个基础，整个大厦发生了变化。

当我们审视管理在人类历史进程中的演变过程时，我们会发现我们取得了许多根本性的飞跃。从历史上看，第一批组织的运作方式和今天的黑手党和街头帮派差不多，都是由一个有权势、暴力的老板作为粘合剂的非正式组织。随着向农业社会和文明的转变，出现了一个重大的飞跃:有正式的、稳定的报告线的组织图表的发明，以及可复制的过程的发明——明年，我们将做和今年一样的事情。

随着工业革命和科学革命，出现了一项同样重要的突破，这一突破在很大程度上仍然是当今管理的基础:目标管理。这些领导制定了一个方向和目标，但是如何实现这些目标，就取决于你自己了。这就催生了战略规划，预算，目标，关键绩效指标，平衡计分卡，激励系统和绩效评估。

所有这些都是为了说明，在某些时刻，我们会向一个更强大的管理系统飞跃。当我们研究那些似乎已经在新范式下运作的组织时，我们可以发现他们有三个新的突破。

亿康先达:这三个突破是什么?

弗雷德里克Laloux:其中一个突破是自我管理。我们现在有数千人的组织，他们完全没有上下级关系。这听起来很疯狂，但话又说回来，这就是人类大脑或自然生态系统等庞大复杂系统的运作方式。许多人已经在同样的原则下找到了经营人类组织的方法。现在有足够多的这样的组织已经进行自我管理一段时间了，其中一些已经有20年，30年或40年了，让我们了解它是如何实现的以及它是多么的强大和高效。

如果你看看世界上所有复杂的系统，没有一个能处理等级制度，因为等级制度无法处理大量的复杂性。如果你观察人类的大脑，850亿个细胞，没有一个细胞是首席执行官，而其他一些细胞认为自己是执行委员会，并对大脑中的数十亿细胞说，“伙计们，如果你们有一个聪明的想法，请告诉我。”如果你试图用这种分级的方式来管理大脑，它会立即停止工作。你不能用那种方式来处理复杂性。所有复杂的生态系统，如森林、人体或任何器官，都能自我管理。

亿康先达:自我管理在实践中是什么样子的?

弗雷德里克Laloux:让我和你们分享一个故事，是关于荷兰一个叫做Buurtzorg的社区护理组织。它是由Jos de Blok创立的，他曾在一家传统的护理机构工作，直到有一天，他无法接受管理层要求护士做的那些官僚的、通常是荒谬的、有辱人格的事情。在某个时刻，他说:“够了。”2006年，他离开了公司，创建了burtzorg——一个非凡的成功故事。他从三个同事开始。现在他们10000人。这是一个完全自我管理的组织。一万人，没有一个经理，总部很小，没有首席财务官，没有人力资源主管。我原谅你的疑惑:这怎么可能呢?

我花了很长时间来理解Buurtzorg这样的组织使用的结构和机制，因为它们与我以前遇到的非常不同。他们以一种完全不同的方式处理复杂性，事情突然变得相当简单，以至于看起来几乎像魔法。

亿康先达:你能举例说明自我管理是如何解决复杂问题的吗?

弗雷德里克Laloux:自我管理的一个方面是，你不能仅仅因为拥有某种头衔就强加一个决定。在做决定之前，你必须征求专家和所有可能受到影响的人的意见(这种做法有时被称为“建议过程”)。

这不是又慢又复杂吗?不!当Jos de Blok提出某个倡议时，他必须使用建议过程。他通常会在公司内部网上写一篇博客文章，比如这样:“我一直在想，我们需要改变计算加班的方式。这是我提出的新系统。你觉得呢?”因为他很受尊敬，在24小时内，大多数护士都会读到它并发表评论。通常情况下，双方达成了广泛的共识，24小时后，他还是通过博客确认了这一决定。有时，建议会遇到不同意见，de Blok会改进他的第一个建议，或请一组志愿者和他一起更深入地研究它。

这听起来并不像什么大事，直到你意识到同样的问题在传统组织中是如何发生的。如果Jos de Blok意识到加班的计算方式需要改变，他会和他的人力资源主管讨论这个问题。人力资源部的主管会让人力资源部一个资历更浅的人来考虑这个问题，对吧?

人力资源部门资历较浅的人可能会写一份文件，思考它，与许多同事讨论，并有一点紧张的时刻把它提交给人力资源主管。人力资源主管会做一些改变。下级将回到绘图板上，再次与一两个同事交谈，并计划召开新的会议，再次将文件提交给人力资源主管。也许第二次，人力资源主管会批准。

然后人力资源主管把它展示给执行委员会。最有可能的情况是，执行委员会中有其他人不喜欢人力资源主管，不希望他轻易获胜，于是就去问了一些棘手的问题。所以人力资源主管说，“好的。我将研究它，”回到绘图板，回到初级人员，更多的会议，然后回到执行委员会。当它最终通过审核时，就会进入内部沟通环节进行润色。然后在与区域经理的会议上分享，然后是地区经理，最后是护士。你能数出为此开了多少次会，花了多少周时间吗?Jos de Blok的博客帖子在24小时内实现了这一目标，护士的投入和投入也得到了支持。

亿康先达:你能再举个例子吗?

弗雷德里克Laloux:下面是法国北部一家汽车供应商FAVI的故事。第一次海湾战争爆发时，汽车工业突然崩溃。FAVI产能过剩，需要解雇25%的员工。导演，Jean-François Zobrist，做了一件相当惊人的事:他要求所有的机器停止，他召集了所有人——当时他们只有几百人。他站在一堆托盘上，说了这么一句话，“我认为我应该解雇25%的人。也就是说这里所有的临时工。我不想那么做。但我不确定我还能做什么。”

他很有勇气把它放出来。你可以想象人们的紧张和被问到的棘手问题。然后一个人说:“没有人知道这会持续多久。也许这只是暂时的。为什么我们下个月不裁员25%呢?然后再看看我们是否需要再做一个月?”当佐布里斯特问道:“谁赞成?”所有人都举了手。一个小时后，大家都回到了自己的机器前。在一个小时内，一场重大危机得到了解决。想象一下，有多少会议和工作将进入一轮大裁员，当几个月后需求再次回升时，这将如何影响员工和组织的未来。 Of course, this was possible only because people had been self-managing for a few years already, which breeds tremendous trust and responsibility in people. Try this in a traditional organization and it would not work so easily!

亿康先达:你如何让一个公司——尤其是经理们——采用一种与他们习惯的完全相反的系统?没有结构的大公司如何运作?

弗雷德里克Laloux:这正是误解所在，自我管理意味着没有结构。人们说:“这不可能!四五个人可以自我管理。但除此之外，你还需要结构。你需要一个老板!”事实是，是的，你需要结构。你当然需要组织，但你不需要老板。

领导者可以做很多事情来开启这段旅程。我见过一些大型组织的领导者组织了一群狂热者，并授权他们去那里进行实验和原型。而不是实行自上而下的自我管理，首席执行官培养这个团队，确保它满足，人们从彼此的成功中学习，这些人得到保护，因为系统会反击。这些理智的孤岛在组织中创造了一个嗡嗡声，让其他人想要加入。

让外部的人来帮助这个团队似乎也是有帮助的。正如你所说，这种变化与我们从小到大思考管理的方式相悖。它提出了关于权力和控制的棘手问题，以及未来管理者将扮演什么样的角色。一个不回避这种困难但重要的对话的经验推动者，在帮助人们了解他们即将进入的新世界方面是非常有价值的。

亿康先达:那些不接受自我管理理念的人会怎么样呢?

弗雷德里克Laloux:你知道，我自己也经常问这个问题，因为你经常听到其他领导说，“我认为我的员工还不够成熟。我认为你不能把他们需要做的决定托付给他们。”当我把这个问题问正在转型的组织的领导时，他们给了我一个非常一致的答案。他们说:“在私人生活中，人们会做出非常重要的决定。他们决定是否要结婚，和谁结婚，是否要买房抵押贷款，送孩子去哪所学校——这些都是生活中最基本的决定。为什么我们认为，一旦人们进入公司，他们就不能被信任在重要的决策上，即使是在车间里?”我从那些正在向自我管理过渡的组织中听到的是，绝大多数人都乐于接受更多的自由和更多的责任。这并不是关于“购买一个概念”，而是关于尝试它并意识到它是有意义且有效的。

亿康先达:但要让一个组织接受自我管理，最高层的CEO必须带头。这难道不是一个悖论吗?

弗雷德里克Laloux:你说得对，这是个悖论。今天可能有几百个，也许几千个组织在这条路上。我们知道，在传统的金字塔型组织中，由于ceo们拥有权力，他们的角色是至关重要的。如果他们理解并希望这种改变，如果他们有一个允许他们这么做的董事会，他们就能实现它。在自我管理的情况下，CEO在决策方面的作用变得不那么重要了，因为更多的人站出来做决定。但他们的作用是真正把握空间，并说，“这是我们的运营方式，我们不会回到旧的方式”，这是绝对关键的。

亿康先达:自我管理的组织如何处理真正的危机?

弗雷德里克Laloux:在我的研究中，我发现的第一件值得注意的事是自我管理的组织危机更少。例如，当你观察一些自我管理的制造业组织时，他们经历了衰退却仍然盈利。我认为这有两个原因。一是这些组织都是精干而吝啬的。他们不会经历这样的循环:在经济景气时积攒“肥肉”，然后在形势不妙时解雇员工。另一件事是，他们更善于不断地适应，不需要做突然的、痛苦的调整。

亿康先达:千禧一代对职场的影响是巨大的。他们也更关注目标。你对新一代有何观察?

弗雷德里克Laloux:许多千禧一代本能地懂得自我管理。他们是伴随着互联网长大的，互联网是一个没有等级制度或传统意义上的看门人的地方。他们习惯了这样一个事实:任何人都可以表达一些东西，然后如果它是好的，它就会传播开来，不管谁的头衔是什么。

他们中的大多数人都是在一种不像我们这样专制的方式下长大的。他们习惯于质疑事物，很快就会说:“我不确定我是否需要忍受这个毫无意义的东西!”他们从小就知道，我们面临着严峻的生态挑战，所以单纯地赚钱往往不足以激励他们。

由于这些原因，许多传统的人力资源部门表示，千禧一代很难管理。我相信他们在问所有正确的问题，他们正在迫使我们打开大门，我们老一辈也会乐意走过。我真的很好奇，十年后，当一些年轻人从基层晋升到最高层时，企业界可能会出现怎样的加速发展。如果他们在那之前没有全部离开的话!

亿康先达:是否有一种组织类型不适合自我管理?军队吗?

弗雷德里克Laloux:读一读麦克里斯特尔将军的书团队的团队．特别行动小组，那些处理最根本的不确定性的人，那些被丢到后方杀死本·拉登的人，这些小组一直都是自我管理的!用传统的指挥系统是不可能执行高度复杂的行动的。

麦克里斯特尔将军接管了所有8000人的特种作战小组，并建立了他所谓的“团队中的团队”，换句话说，他将自我管理从单个小组扩展到整个美国陆军特种作战小组。

所以你也许还可以用一个缓慢移动的指挥链来管理传统的炮兵部队。但是那些做真正复杂操作的团队，他们都已经开始自我管理了。麦克里斯特尔的书让很多人大开眼界，它强调了一个事实:自我管理是处理高度复杂性的唯一方法。

亿康先达:你提到你的工作有三个突破。第二个是什么?

弗雷德里克Laloux:第二个与整体性有关。它和自我管理一样强大，但它更微妙，不那么引人注目，所以人们经常低估它的重要性。出于某种原因，在几乎所有的组织中，我们都觉得自己需要戴上职业面具。我们把大部分的自我——我们的快乐，我们的希望，我们的怀疑，我们的渴望和我们的古怪——隐藏在面具后面。例如，你是否注意到，在工作场所，带着自我出现被认为是世界上最正常的事情?在会议上，你为你的团队，为你的预算，为你的事业奋斗，或者仅仅是为了赢得一场争论。但是，如果你试着讲一些更深刻的东西，谈谈你对公司有意义的目标的希望和渴望，你很快就会感到处境危险。

当我们把这么多真实的自己藏在面具后面时，我们也切断了自己大量的能量、创造力和激情。我研究的一些组织已经明白这一点。他们采取了非常刻意的做法，让我们感到受欢迎，因为我们都是真正的自己。人们是完整的;关系变得更加深入，更加丰富。随之而来的是一种不同寻常的活力和活力。

亿康先达:第三个突破呢?

弗雷德里克Laloux:第三个是我研究的一个组织所称的“进化目的”。这不仅意味着该组织真正有一个有意义的目标，而不仅仅是为了盈利和获得市场份额。但组织要不断倾听这一目标将把它引向何方。

商学院教授的传统管理范式，建立在我们应该预测和控制未来的概念之上。领导者需要定义一个清晰的长期愿景，将其转化为战略，然后必须付诸实施。

我研究过的这种新型组织的领导者说:“只有当你相信你的组织是一个没有生命的东西，你需要规划和给出一个方向时，这才有意义。但我们相信，我们的组织就像一个有生命的有机体。它有自己的方向感。”所以我们作为领导者的角色要微妙得多。实际上是为了倾听进化的目的。世界已经变得如此复杂，我们能做的最好的事情，我们能做的最强大的事情，不是预测和控制，而是感知和反应。敏捷软件编程已经展示了它的强大程度感知和响应是,而预测和控制．进化目标将此扩展到整个组织，并用更轻量级、适应性更强的实践取代传统的战略规划、预算练习和级联目标。

Frédéric拉鲁是一位令人不安的思想领袖，有着非传统的过往记录。

他的第一步是可以预见的，他从欧洲工商管理学院(INSEAD)获得MBA学位，并在麦肯锡(McKinsey)担任过一段时间的顾问。然而，随后他开始寻找一种新的世界观。拉鲁革命性的管理思想在他的畅销书《重塑组织》(Reinventing Organizations)中有所阐述。如今，他是一位在国际上广受欢迎的商业思想家，实践着他所宣扬的另一种方法。他住在纽约州伊萨卡生态村，在那里他和家人度过了很多时间。他的“不在办公室”邮件回复是这样的:“如果你写信问我有关谈话或咨询的事情，而你在一周内没有收到回复，那么就把这看作是最温和的拒绝吧——我几乎再也不做这种事了。”

摄影:Freunde von Freunden / FvF Productions