埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）最近主持了一个对等视频通话，目前和前首席创新/研发官和损益领导者对工业创新充满热情。我们特别要感谢Keith Layden（Croda），以及Cynthia Arnold（Cabot，Milliken）和Just Just Just Just Just Just（Synthomer，Econic，Ebb）提供背景和从以前CTOS和以前的CTOS和现任上市公司的董事会成员。参与者代表英国，欧洲和美国的主要上市和私营公司。该呼吁的双重意图是，就经验教训和陷入困境而言要避免，从过去和当前的危机中分享了过去和当前危机的观察和最佳实践。
我们的谈话中出现了四个主题：
大局仍然很重要
在当前的气候，安全运营，健康和安全以及现金管理可以理解的是，商业议程将很高。这种现实需要被拥抱，而不是战斗。但是，特别是在创新方面，人们达成了一致的共识，即周到和细微的决策不应成为当前危机的受害者。
董事会，首席执行官和创新领导者需要继续清楚地了解出色创新的必要性及其与价值创造和长期业务弹性的联系。在某些情况下，这可能是未来创新和持续差异化的承诺，这可能会使公司当前的股价支付。关于创新议程的战略性清晰度涉及选择选择。
例如，这也是时候问自己一些基本问题：您当前和预期的客户群是否会欣赏创新为您的产品和主张增加的差异化，并且他们愿意为此支付溢价吗？如果没有，这场危机应该充当重新考虑您的创新投资组合的催化剂。董事会在这一战略挑战中起着重要的作用。
这也是创新与高于平均水平的市场增长的联系时间。如果您对自己的创新计划过于深入，这可能会极大地抑制未来的增长情况，那么值得一提的是这些权衡取舍，并确保在管理表周围对这些方案进行彻底讨论。
历史还告诉我们，危机和创新经常齐头并进，危机所带来的生存挑战经常加速创新。但是，采用这样的立场需要在行业前进或需要前进的地方，相对强大的资产负债表和现金状况以及健康的风险承受能力上进行强烈的战略信念。
不幸的是，还达成协议，公司创新能力的“营销”经常超过“实质”。尤其是在这样的时代，好消息供应短缺，抵制过度宣传的诱惑，并为您的创新努力采取最佳情况。
破坏破坏者
重新想象创新方法和过程的主题在讨论中强烈提出。危机是研发团队“破坏自己”的机会，以更快的速度创新并为组织带来更多价值。
创新的组织需要挑战自己的重点 - 对产品创新过多的重视可能意味着错过的机会/成本转换创新计划。（这不一定是两种不同的方法之间的选择，而是一种集成的产品和过程创新方法。）在好时期和坏时，它从来没有帮助定义创新的范围。创新领导者应保留一套健康的个人所有权和问责制，以提供有关公司成本和运营议程的创新领导的挑战和解决方案。需要表现出创新中敏捷性和活力的概念也出现了，领导者认识到创新不仅仅是长期的东西。短期创新可以为公司带来直接和中期的价值。
就创新过程而言，削减步骤和加速时间表与割弯角不同。公司需要尝试并尝试更快，更有效地实现结果的新方法。寻找使创新项目更模块化的方法，并在核心专有公司的能力与利用外部合作伙伴和更开放的创新平台之间具有更大的区别，这是一小时的需求。短期创新可以为公司带来直接和中期的价值。一般而言，战略外包关系被视为真正潜力的领域。同时，公司需要继续对脆弱的合作伙伴，客户和供应商负责。针对较小的创新公司的短期现金保护行动可能受到生存的危险，可能会对创新生态系统的弹性造成长期负面影响。在您各自的生态系统中成为一个好的业务合作伙伴需要继续成为优先事项。
但是，为了以不同的方式做事的渴望，抵制了过度工程KPI的诱惑。KPIS很少讲述公司创新工作的健康状况，在危机期间，这个问题似乎很突出。与业务战略优先级相关的更少，但更坚固和可靠的KPI通常就足够了。
交流，交流，交流
所有参与者都强调需要保持一致和定期的沟通，尤其是在危机中，焦虑与员工，业务伙伴，管理人员和股东持高度的焦虑。糖衣问题可能会导致信誉丧失，就像在无法做出的情况下尝试做出预测一样。以理性而善解人意的方式呈现事实，场景和选择，在您自己的个人风格中感觉真实是最佳的平衡。
尽管首席执行官可能会与董事会，股东和分析师进行大部分对话，但CTO在帮助案件中持续着重于继续强调公司对公司未来前景的重要性而发挥着重要作用。通常，新的业务/创新LED计划的潜在上升空间被融入了未来的战略增长计划并分享价格期望。在危机期间，重要的是要继续强调具有智力诚实和信息纪律的短期行动的权衡。
沟通对于CTO在执行委员会中的角色也很重要。CTO需要反思他们的个人风格和沟通策略。这场危机可能是一个长期，现金消费，风险更大的计划的声音，将其淹没在其他优先事项中。在执行团队周围保留自信，支持和可信的声音是一个重要的考虑因素，并且愿意以不同的方式使您的创新案例不同。首席技术官在业务案例上的准备，与财务和价值创造的联系以及创新管道与公司战略健康的重要性，需要以吸引首席执行官和执行团队的关注的方式进行。支持P＆L领导者和CFO制造和出售创新业务案例非常重要。除了执行团队的设置之外，CTO还应与同事团队成员一对一的时间建立信任并在这些测试时间建立支持文化。
与客户和其他合作伙伴保持亲密关系也是至关重要的，将这种势在必式外包给P＆L/BD领导者和采购专业人员可能会导致很大的错过机会，即缺少对客户优先事项和相关创新见解的第一手了解。
保留“创新文化”是关键
在危机和最终康复中，保持团队士气和伟大的创新文化至关重要。在过去必须做出这些决定的领导人认为，奠定宝贵的科学和创新才能几乎不可避免地是一个公司会感到遗憾的决定。
其他选择 - 从重新分配团队到其他角色，将更多的短期价值产生项目的任务，提供休假或其他此类措施，在公司退出公司之前，应考虑其他措施。
保持足够的“创新肌肉”对于成功康复至关重要。例如，一个组织已经重新分配了其创新人才管道的大部分，以与销售和营销团队合作，以提供对客户互动的技术投入。
好的CTO试图释放板凳力量的创新心态，以解决公司正在解决的实际问题。这些可能是客户需要的技术支持，提高原材料使用效率的特殊项目以及其他短期产生价值的动作。创新不是9比5的活动，应赋予团队的自由来鼓励自由思考和挑战传统智慧。关于价值产生的最佳想法通常可能来自团队本身。在定义的任务上，将此创新DNA与组织的其余部分进行交叉赋予可能会增加很多价值。一位领导人分享道：“与普遍的看法相反，科学家渴望认可和荣耀。”组织的文化和情绪对于创新成功与实际计划一样重要。
