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在当前的困难时期，罗伯特·博世公司董事会主席Franz Fehrenbach正有意识地努力建立一个成熟的、以价值观为基础的企业文化的优势。在接受《焦点》采访时，他解释了为什么在这家全球最大的汽车技术供应商，财务激励并没有在激励高管方面发挥主导作用。
专注:Fehrenbach先生，博世是一家以独特价值观为基础的私营公司文化这已经演变了几十年。在当前的危机中，你的员工赖以生存的价值观的累积效应是什么?
弗朗茨菲润巴赫:越来越多的公司意识到价值观的重要性。正是在这样的时刻，它们的重要性才会变得更加明显。这是因为价值观在困难时期会比在正常情况下发挥更大的作用。但我们不应该自欺欺人——价值观的形成需要时间，人们在日常工作中接受并应用这些价值观也需要时间。许多人认为价值观只是另一种管理时尚。我最近读到，企业文化有望成为“人力资源管理中最重要的领导技巧”。当我读到这篇文章时，我问自己:他们所说的“企业文化”到底是什么意思?这样想的人注定要失败;我对此相当肯定。
专注:从我们的咨询实践中，我们知道许多公司在解决这个问题时心不在焉，仅仅是因为他们低估了它的重要性。博世这样强大、成熟、以价值观为基础的企业文化有什么优势?
菲润巴赫:我们常常被认为是保守的。在金融投机者和股东价值运动的鼎盛时期尤其如此。但我们的优势在于，我们不会把趋势与真正的进步混为一谈。我们有明确的战略联盟。当我们决定了行动方针，我们就会坚持到底。我们不会轻易放弃。这些都是我们的长处。但我们必须一次又一次地证明，这也是我们成功的原因。
专注:贵公司的成功与它的所有权结构有关吗?博世家族和一家慈善基金会是它的主要股东。
菲润巴赫:是的,当然有。博世家族现在已经是第三代了，Christof Bosch和Matthias Madelung仍然在董事会担任各种治理和监督角色。所以这家公司有人情味和传统。另一个重要因素是博世的首席执行官不会每五年更换一次。换句话说，公司是由特定的人明确界定和代表的。这有助于我们的员工很容易地与公司及其高级管理团队产生共鸣。他们觉得自己得到了很好的照顾。
专注:当员工没有这种归属感时，公司做错了什么?
菲润巴赫:在许多未能产生这种意识的公司里，金钱作为一种激励手段的地位太高了。在我看来，钱今天还在，明天就没了。
专注:博世的主要价值观是什么?这些价值观是否也会发生变化?
菲润巴赫:我们的许多价值观、见解和原则都可以追溯到罗伯特·博世。这些都是古老的、公认的价值观，比如可信度、可靠性和合法性。我们再次强调了它们的重要性，以突出我们的企业责任感和社会责任感。但在90年代后期，我们仔细审视了我们的价值观体系，并问自己:这些价值观中哪些仍然有效?为了使我们的公司现代化，使它有能力应对未来的挑战，我们还应该采取哪些其他的准则呢?这是一个非常紧张的过程。管理委员会利用周末和公共假期进行静修会议，深入讨论这些问题。但由于这种共同学习的过程，即使在今天，当我在董事会的每一位同事谈到我们的价值观时，他都流露出自豪。在我看来，他们的信念和热情是极其重要的。当然，也有怀疑论者警告我们不要把我们的价值观写下来，因为那样我们就会被衡量。 But that’s precisely what we wanted – that was the whole point of the exercise.
“我们对业绩的关注是为了确保公司的长期未来。”
专注:与公司最初的格言相比，最显著的变化是什么?
菲润巴赫:我们现在优先重视注重未来和结果的做法，这并非巧合。这并不是指在最短的时间内获得最大的利润。我们对结果的关注是为了确保公司的长期未来。这比简单地最大化短期利润要困难得多。我们追求的是长期、持久的成功。这就是我们给自己设定的创业挑战。
专注:近年来，你们拓展了新的领域，在全球范围内发展壮大。这种国际化的发展对你的价值观有影响吗?
菲润巴赫:现在我们在世界各地雇佣了大约28万名员工，集中式管理已经不可行了。因此，在很大程度上，我们必须依靠我们的伙伴主动行动，并表现出追求我们目标的决心。这就是为什么我们在博世价值观量表上给予主动性和决心如此高的评价。我们很清楚，我们必须创建更小的运营部门，并推动企业家思维的理念。这种价值转变不是一夜之间就能发生的:在整个集团中，我们仍然没有达到我们所追求的完全一致。
专注:博世的这种文化转型显然对你们非常重要。
菲润巴赫:是的，可以这么说。正如我之前提到的，这种转变在90年代末就已经开始了。在管理委员会内部，有一个核心团队，他们喜欢这个想法，并推动它向前发展。我就是其中之一。早在上世纪80年代，我就已经开始担心我们过于注重技术，而对我们的客户却不够重视。在当时，响应能力并不被重视。然后，在90年代，我的前任Hermann Scholl开始注意到我们从客户那里得到的反馈。他的座右铭是:“我们正在做出改变。”然后，我推动事情向前发展，并加入了我自己的优势。
专注:你认为自己的优势在哪里?
菲润巴赫:特别是，我非常重视沟通。博世过去在公关活动中非常保守。如今，我们以一种非常不同的方式来满足内部和外部交流的需要。对我来说，沟通、价值观和可信度的三重结合至关重要。
“这种驱动着我的激情是我一直想传达给同事们的东西。”
专注:你1968年离开学校。这个变革的时代对你的态度、工作和管理风格有何影响?
菲润巴赫:年轻时，我对大企业极为挑剔。但当我加入博世时，我很快就完全认同了这家公司。说服我的是公司分配利润的方式——我发现自己想做好，为公司的成功做出贡献。人力资源专家称之为“内在动力”。这种信念，这种驱动着我的激情是我一直想传达给同事们的。我认为这是回答这个问题的关键因素之一:弗朗茨·菲伦巴赫是如何定义领导力的?对我来说，领导力在很大程度上就是说服和激励他人，以及做到这一点的最佳方法。
专注:你是否成功地将你的价值观和信念灌输给了全球的员工?
菲润巴赫:我们每两年进行一次全球合伙人调查。它涵盖了博世以价值观为基础的文化、公司的目标、我们的战略等问题。上次调查的结果给我留下了深刻的印象。即使在海外，回复率也超过80%。我们在海外的同事对价值观问题表现出极大的兴趣。在德国国内外，超过80%的受访者表示，他们为能为博世工作感到自豪。这让我更加相信，我们的企业文化也在世界其他地区得到了实践。在德国，人们对它的评价和在德国一样高。
专注:如何将博世的价值观转移到印度或中国这样的新兴国家?
菲润巴赫:这确实是最困难的任务之一，当然，董事会必须做出表率。每当我们访问我们的一个地点时，我们都会组织一个大型的市政厅会议。这种方法的优点是，我们可以同时接触到很多人，但当然，我们与个别同事之间仍然有相对较大的距离。因此，我们开发了第二个沟通渠道，我们称之为对话论坛。每当我们参观一个地点时，前25名注册的员工可以与董事会成员坐下来进行圆桌讨论。这样就可以进行深入的思想交流。
专注:在博世价值观的传递中，在其他国家工作的德国经理人发挥了什么作用?
菲润巴赫:他们扮演着绝对重要的角色。在德国长大、了解博世的专家和高管必须准备好在新兴国家工作，并担任意见领袖。我们理所当然地期待这种流动性。目前，我们有2500多名博世员工在国外工作，这些人不仅是德国人。
专注:就目前的情况来看，贵公司约60%的员工在德国以外。鉴于此，博世还是一家德国公司，还是一家真正的跨国公司?
菲润巴赫:我们作为跨国公司已经有很长时间了。但我们将永远保留我们的德国根，并自豪地承认它们。例如，在某些市场，合法性是一个敏感问题。但我们绝不容忍任何妥协。我们所有的活动都符合法律条文。
专注:你们的经理对公司的忠诚度真的高于行业平均水平吗?
菲润巴赫:是的，在德国，我们部门主管及以上级别的人员流动率不到百分之一。在中国和印度，情况略有不同，因为那里的经理通常更倾向于换工作。但即便如此，我们仍然比行业平均水平好得多。换句话说，在德国和其他地方，我们显然比其他公司更成功地留住了我们的管理人员。
专注:那么，你如何激励你的经理呢?
菲润巴赫:除了他们良好的内在动机(我刚刚提到的极低的离职率也表明了这一点)，我们的领导风格也发挥着重要作用。可靠和可预测——这些都是重要的事情，同时提供明确的指导方针，让我们的经理有足够的行动自由。我们的领导原则为这一切提供了必要的框架。
专注:迄今为止，博世从未聘请外部高管担任最高管理职位。这种情况将来会改变吗?
菲润巴赫:我不想把它完全排除在外，但对于一个局外人来说，学习曲线会非常陡峭。这是因为我们有一种特殊的文化，一种你需要长时间地生活和体验才会感到舒服的文化。所以我会说:是的，我们需要注入新鲜血液，但不一定是在最高管理层。我认为中高层管理人员会更合适。管理人员应该有机会享受几年的个人成长，并确保他们适合博世。
专注:贵公司的企业文化如何反映在博世的薪酬结构中?
菲润巴赫:听到这句话，你可能会感到惊讶，但在博世工作的34年里，我个人从未要求过加薪。我知道我不是唯一一个这样做的人——还有很多其他的例子。我们的员工和高管知道他们的薪酬是公平的。在博世，财务激励并没有发挥主导作用。其他因素更为重要，例如博世为职业发展提供的支持，或帮助员工在工作和家庭生活之间找到合适的平衡。
专注:但为了吸引顶尖人才，你肯定必须提供一些经济激励措施吧?博世的薪酬与业内其他公司相比如何?
菲润巴赫:我们的非豁免员工的薪酬是根据与IG Metall工会谈判达成的集体谈判协议支付的，而经理和高管的薪酬则符合市场标准。正如我们与其他公司的比较所显示的，他们做得非常好。但在我们的初级和高级管理人员中，薪酬并不是真正的问题。与此同时，你在博世的层级中地位越高，你与业内最高收入者之间的差距就越大。与上市公司相比，博世的董事会成员处于最低水平。但是，我可以向你保证，我的同事中没有人只是因为在其他地方可以赚更多的钱而考虑换工作。他们知道他们的公司有多特别，他们可以靠他们的薪水过得很好。更重要的是，我从未听到我们的劳资委员会抱怨博世的经理薪酬过高!
专注:更详细地说，是什么让博世的奖励文化如此特别?可持续性在多大程度上发挥了作用?
菲润巴赫:我们的原则是:表现好，报酬公平。这意味着基本工资要符合市场标准，再加上基于业绩和结果的适当可变部分。我们在全球范围内使用这个系统，并定期对其进行审查。就基本收入而言，我们每年都会参照国际市场的标准，进行相应的调整。在不同的内部收入阶层之间保持公平的平衡也是这一过程的一个重要部分，这样整体结构才会被认为是公平的。
我们有不同的计算可变收入部分的方法:短期而言，它是基于管理人员在预算年度内实现其商定目标的程度，但我们的高级管理人员(约350名)也根据他们负责的经营部门的回报率获得长期奖金。这些回报率的目标是根据外部基准制定的，是为一个滚动的三年期定的。该系统在世界范围内得到应用。它是根据公司的短期和长期目标来衡量的，并防止过去几年我们在商业世界中经常看到的那种管理不善。
专注:在许多大公司，情况完全不同。银行业8位数的薪酬，加上高额奖金，引起了公众的广泛批评。事情已经失控了吗?我们是否需要反思常识的重要性?
菲润巴赫:在银行业，这很可能是正确的，在我看来，相关的薪酬模式从未真正得到必要的详细审查。相反，我们争论的是国家是否应该对德国的管理人员薪酬进行监管。我认为，如果各银行联合起来，制定合适的薪酬和激励方案，然后在一个有约束力的自我监管框架内遵守这些方案，情况会好得多。在我看来，最近的许多错误都可以追溯到价值观的宣示和实践之间的差距，尤其是在高级管理层。
专注:像博世这样的公司是否应该更多地参与到这场辩论中，或许还应该与政界人士接触?
菲润巴赫:我们已经表明了立场。例如，去年我在柏林基民盟经济顾问委员会(Council of Economic Advisers)的一次会议上讲话，介绍了我们的商业模式。那时我才意识到政客们是多么认真地研究这些问题。但商界人士也开始改变他们的态度，我对年轻一代很有信心。最近，我在慕尼黑为500名学习工商管理的学生讲课，引用了罗伯特·博世(Robert Bosch) 1921年的一段话:“从长远来看，诚实和公平的经商方式永远是最有利可图的。”学生们爆发出自发的掌声!但必要的转型可能需要一段时间才能实现，因为许多大公司发现很难改变自己的文化。
“价值观在困难时期比在正常情况下更有影响力。”
专注:在你担任董事长的头五年里，博世非常成功:销售额和收益都大幅增长。根据你的预测，到2012年销售额将达到750亿欧元。在当前危机的背景下，这个目标还能实现吗?
菲润巴赫:不，我们达不到目标，因为经济危机意味着我们的销售增长至少要到2010年初才会保持疲软。不过，一旦形势稳定下来，我们的目标仍然是实现8%的年增长目标。根据这一指标，我们推算出了750亿欧元的增长率。我们希望通过有机增长实现其中的三分之二，剩下的三分之一通过收购和开拓新市场实现。我们已经声明，我们必须比市场整体增长更快，因为这是提高我们竞争地位的唯一途径。
专注:你是如何处理这场危机的?你计划如何削减成本?
菲润巴赫:我们希望在不大幅裁员的情况下渡过难关。特别是在德国，我相信我们能够实现这一目标，这要归功于我们灵活的工作时间计划。总的来说，我们必须在一方面降低成本，另一方面对未来进行重要投资之间取得微妙的平衡。
专注:所以你不打算通过削减高昂的研发支出来削减成本?
菲润巴赫:去年，我们将销售额的8%用于研发;在汽车技术领域，这一比例甚至达到了12%。这是一个很高的数字，这是事实，我们希望今年保持这个数字。我们不会在未来的投资上精打细算。职业培训也是如此。今年，我们将继续全力开展这些项目，在全球范围内培训6000多名年轻人。
专注:鉴于危机，你是如何传达你的计划、目标和潜在的削减的?
菲润巴赫:特别是在困难时期，可信的沟通是绝对必要的。而是要正视事实，接受现状。同时，建立自信也很重要。只有这样，团队才能产生最佳表现。在这个时候，内部沟通起着特别重要的作用，我们并没有削减这方面的工作。相反，我们将加强在那里的交流活动，就像我们过去几年所做的那样。
弗朗茨·菲伦巴赫在斯图加特接受采访Jorg里特(中)来自柏林亿康先达(Egon Zehnder)海科种来自斯图加特的亿康先达公司。
RESUMÉ弗朗茨·菲伦巴赫
Franz Fehrenbach 1949年7月1日出生在德国的Kenzingen (Breisgau)。1968年参加毕业考试后，他在卡尔斯鲁厄大学学习工业工程，并于1975年获得学位。同年，他开始在罗伯特·博世有限公司作为实习生工作。
他后来成为斯图加特-费尔巴哈交流发电机工厂的材料规划和物流主管(1978年)。之后，他在公司的希尔德斯海姆工厂担任商业工厂经理(1980年)，之后在公司计划和控制部门担任副总裁(1982年)。1985年，他被派往美国，在那里他被任命为罗伯特博世公司汽车集团的财务和行政副总裁，1988年被任命为执行副总裁。1989年，他回到德国，在多个部门担任高管，之后被任命为博世管理委员会成员，先是在1999年担任副成员，然后在2001年成为正式成员。2003年7月1日，他接替赫尔曼·肖勒担任博世管理委员会主席。他是该公司123年历史上的第六位掌门人。
弗朗茨•菲伦巴赫被认为是一个善于和解的人，但在商业上却像钉子一样强硬，尤其是在追求公司盈利目标时。在他的领导下，这家以前保守的公司已经转变为开放的内部和外部沟通政策。弗朗茨·菲伦巴赫已婚，有三个成年儿子。
罗伯特博世有限公司-从火花塞到安全系统到太阳能集热器
1886年，罗伯特·博世(1861-1942)在斯图加特开设了他的“精密机械和电气工程车间”，只有两名同事。今天，博世集团是一家跨国公司，也是全球最大的汽车技术供应商。2008年，集团员工约28万人，其中40%在德国，销售额超过450亿欧元。集团在60多个国家拥有300多家子公司和区域公司。
博世最大的业务部门是汽车技术，约占销售额的60%，其次是工业技术业务部门(用于自动化和包装技术)，以及消费品和建筑技术业务部门。博世还越来越多地进入可再生能源领域(热泵、风能和太阳能)。这一领域和其他领域的增长意味着，从中期来看，汽车技术在销售中的份额将降至50%。
在Franz Fehrenbach领导下的前五年，博世取得了令人瞩目的进步。销售额从350亿欧元攀升至大约460亿欧元，税前利润翻了一番，达到8%。但即使是博世也受到了当前全球经济危机的影响:自1945年以来，该公司预计本财年将首次出现亏损。
图片来源:rÜdiger nehmzow
