跨国公司(MNC)和创始人领导的公司有一个重要的共同点:它们都在争夺同样的人才。然而，它们提供了非常不同的工作环境。创始人领导的公司有一个创业的环境，一个更快的决策过程，和一个允许错误的文化。跨国公司有明确发展的战略，明确的结构和政策，并商定关键绩效指标。
是什么驱使创始人领导的公司寻找跨国人才?跨国公司高管如何成功过渡到新的工作方式?亿康先达在上海召集了十多位曾(或正在)在创始人领导的公司工作的跨国公司高管，分享他们是如何在不同的环境中适应和发展的。
为什么创始人领导的公司需要跨国人才
创始人领导的公司需要全球人才有几个主要原因。也许最重要的是，它们需要跨国公司高管的支持和才能来扩张，因为企业在发展过程中需要不同的技能组合。一位与会者是一家全球医疗保健公司的首席运营官，该公司从上海的一家小公司起步。他解释说，由创始人领导的公司需要了解西方世界的领导者，拥有跨越文化和市场的语言和沟通能力。
然而，这种人才的注入必须在正确的时间到来。创始人领导的公司处于不同的阶段，每个阶段需要不同类型的跨国公司经验。四个主要阶段是:
- 生存阶段:创始人和他或她的追随者领导公司。它们大多还没有为跨国公司的人才做好准备。
- 竞争阶段:在这一点上，该公司正在与规模较大的公司竞争，一些公司正在考虑上市，需要有经验的(财务)官员帮助完成转型，或更有经验的营销领导者帮助建立更强大的品牌。在这个阶段，大多数公司都从跨国公司寻找高级职能主管，以“填补自己的能力缺口”。此外，如果公司要进行IPO，领导团队中拥有辉煌背景的知名专业人士几乎是讲述IPO故事的“必须”。
- 全球化阶段:随着公司成为全球竞争对手，跨国公司的人才需要创建一个全球性公司的组织结构。创始人领导的公司通常是第一代企业，它们的结构通常不会随着发展而对称发展。
- 可持续性和风险控制阶段:在这个阶段，公司需要更成熟的领导者，拥有全球/规模的经验来获得成功，而大多数创始人不一定有丰富的经验。除了职能领导之外，公司开始任命外部首席运营官/(联合)首席执行官。
企业文化战
从一家跨国公司转型到一家由创始人领导的公司，也会面临诸多挑战。每一种类型的公司都有明确定义的文化，但也有一些显著的差异。创始人有责任确保公司拥有一种能够接纳新人才的文化，并创造一种允许分享想法的氛围——既包括公司历史上行之有效的做法，也包括新人才加入后可能带来的变化。
变化的速度是最困难的调整之一。跨国公司首先努力制定战略，然后从高层开始执行。在创始人领导的公司里，对战略的关注较少，而更强调执行和试错。一位与会者评论说，一个常见的场景是，CEO在早上制定一个计划，然后在晚上跟进该计划的进展。
这也是一种以工作为代价的文化。一些与会者指出，创始人领导的公司要想在不断和众多的变化中生存下来，努力工作是必要的。其他人则表示，这种不平衡的工作-生活结构对于不太成熟的公司来说是不可持续的。
尽管存在一些挑战，但许多跨国公司高管都被在创始人领导的公司工作的积极方面所吸引。他们喜欢这样的想法:为当地经济做出更大的贡献，拥有更多的决策权，并有能力通过在一家赋予员工不同思维模式的公司工作来提高自己的领导技能。他们还常常被创始人领导的公司强大的团队文化所吸引。
适应新的工作方式
无论是由创始人领导的公司，还是从跨国公司加入的领导者，都需要调整他们的一些方法，以便和谐地工作。公司必须确保他们正在建立的公司结构能够帮助更好地协调公司的主要目标，并以更好的方式激励员工的绩效。他们还必须在早期通过以下问题来识别具有高潜力的新兴领导者:
- 这个人是否好奇并想要提高他或她的技能和知识?
- 这个人能分析数据，得出结论，并用它来驱动行为转变吗?
- 这个人善于沟通吗?
- 这个人是否有动机不顾障碍去实现目标?
如果员工表现出这些能力，公司必须迅速采取行动发展他们。这一发展阶段对于留住跨国公司的领导者是至关重要的，因为大多数跨国公司都有健全的学习和发展项目，员工也习惯于接触这些项目。
跨国公司的高管还必须以开放的心态进入创始人领导的公司。虽然他们的加入可能是为了帮助建立一个更正式的结构，但他们也必须花时间学习组织是如何有机地发展的，以及什么能帮助它接受变化。
从跨国公司加入创始人领导的公司时必须做的5件事
与会者分享了他们在跨国公司和创始人领导的公司之间过渡的一些重要经验教训。
- 包括一切的态度。全身心投入到学习新的工作文化中去。
- 带着开放的心态来，把你的骄傲和批评留在门外。虽然您可能知道做事的不同方法，但您不知道这些方法在您的新环境中是否有效。最不受欢迎的评论以“在我以前的公司……”
- 在你跳进去之前观察。入职后给自己几个月的时间来吸收和发展对公司文化和工作方式的更深理解。
- 尽早取得三胜。这将帮助你在CEO中建立信誉。
- 努力发展与首席执行官的透明关系。建立持续的会议，报告必要的细节。
