1999年12月，当时的里约·廷托（Rio Tinto）执行董事长罗伯特·威尔逊爵士（Robert Wilson）在墨尔本（澳大利亚）发表演讲，该讲话涉及矿业行业对当时发生的经济衰退的反应。当时，他对这种情况的看法同样适合最近的衰退，当今行业的部分地区仍在盛行。他说，该行业的周期性心态会导致短期管理决策。在繁荣时期，它导致创造了过多的增长能力。在半身像中，这会导致价格下跌和生产过多，导致缩小和成本降低。
由于中国经济从投资驱动的模式转变为消费者主导的增长，因此采矿业仍在撤离中国引起的“超级循环”。但是，即使在2003 - 2012年期间，该行业享有的广泛向上的增长轨迹也受到迷你骑行的影响，对每个时期雇用或失去的人才都有影响。裁员通常在艰难时期发生在所有组织级别上，并且通常与工作绩效无关。尽管有必要，但公司在面对重要的人决策时采用相同的“循环心态”，冒着严重管理自己的才能的风险。
埃贡·Zehnder的采矿实践研究了2000年至2015年之间铜的价格变动，以识别繁荣和胸围周期。尽管我们选择了铜来确定行业“人民决策”背后的周期性，但我们也坚信，在全球矿业领域，可以在各种金属和商品（以及公司）中观察到相同的逻辑。该分析与我们在2000 - 2012年在整个行业中招募的319名候选人的样本相匹配，将其归类为“繁荣”或“萧条”周期雇用。然后，我们开始量化，证明和加强我们对在萧条期间培养的人才的人才管理实践的直觉理解。
行业周期：铜价移动
从经验来看，我们会收集到胸围周期可以提供更多负担得起的高素质人才获取，并具有更理想的长期成果。此外，在艰难的商业时期雇用的高管遇到了剩余盈利的斗争，同时商品价格鼻子潜水，需求减弱，供应悬而未决。这些高管经常在由消防议程管理的环境中加入。“燃烧平台”通常会激发高管即兴创作和质疑现状的能力。解决方案更具创造力，具有成本优化，运营效率和创新优先级。因此，胸围年份的员工旨在成为变革代理商，因为他们正面解决了该行业的挑战和复杂性。
相反，在繁荣时期，该行业倾向于忽视生产力，成本上升和不断创新的需求的下降。在价格上涨的鼓励下，该行业通常以增长，增长和更多增长的唯一目标做出反应，这是受到美好时光在这里的乐观的支持。为了提高这些增长期望，全行业范围内更加重视雇用人才（通常是高级），并且一旦内部遵守他们的期望。在过去20年中目睹了各种周期之后，我们与埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的采矿实践中的同事一起观察到了许多矿业高管在繁荣周期的高峰时期发展的行为特征：一种不当的，看似无休止的无休止的应有的应有的意识。
在分析样本中员工的保留和职业发展后，我们发现在半身像周期中雇用的高管表现出对雇用组织的承诺要比其繁荣年份的承诺更长。同样重要的是，即使是具有相对较短的任期的“破产年员工”，其出发的触发却很大程度上是由于短期，破产的年度业务决策，这使他们的工作变得多余，而不是表现。相比之下，繁荣周期的员工不仅以溢价送入，而且还表现出更大的机会主义，并在相对较短的时间内继续前进，以寻求更好的机会。
员工通过繁荣和胸围周期的保留和进步
艰难的环境导航的经验使年度雇用越来越急切，可以管理行业的固有波动和复杂性。我们对保留工作并在各自组织中晋升的招聘高管的分析证明了他们的成功，其中47％的胸围自行车雇用至少一次被提升一次，而Boom Cycle雇用了37％。如果我们推断了这10个百分点差异在公司人才席上的胸围周期雇用职业发展速度的影响，我们可以考虑从行业周期中取消关键人物决策的巨大积极影响。
总而言之，即使在瘦长期间为下一个不可避免的繁荣做准备，也可以很好地获取，保留和发展顶尖人才，从而使公司能够在长期过渡到从一个周期过渡到下一个周期中经历的圆形高管。
