我们早就不需要提醒公司高层多元化的重要性了。事实上，现在钟摆已经转向了另一边:客户不断要求我们为他们提供多元化的候选人，而且通常情况下，只有多样性的候选人。令人欣慰的是，对多元化候选人的需求急剧增长，我们很高兴能帮助客户找到真正能改变他们业务的多元化人才。但事实是，寻求增加领导层多样性的公司不能简单地将解决方案外包。
根据我们的经验，当一家公司想要从外部寻找一位有良好业绩记录的高级多元化候选人时，决定从外部而不是内部寻找是由两种力量驱动的:1)公司希望迅速增加其高级管理层的多样性;2)它希望这样做最低风险。这两种冲动都是可以理解的，但我们有理由谨慎对待它们。许多行业的高级管理层缺乏多样性，是长期以来在招聘、发展和晋升方面不平等的结果。成功地从其他地方招聘到一位多元化高管，解决了该组织的直接需求，却没有解决根本问题:每个人都在追逐同样有限的人才扩大泳池，这是一个复杂挑战的唯一真正解决方案。
组织可以通过优先培养公司内部最有前途的中层多元化高管来扩大高级职位的多元化候选人库。但这样做需要对风险进行认真的反思。例如，当提出将当前(多元化)控制人提升为首席财务官的可能性时，许多组织将重点放在业绩不佳的风险上，转而从外部招聘一位既定的(而且很多时候是非多元化的)首席财务官。但企业往往没有意识到的是，如果不惜一切代价避免一种风险，他们实际上会面临更大的风险，即优秀人才会从他们身边流失。从我们在人才市场的有利位置来看，这种情况发生得太频繁了。
降低弹性促销的风险
如果企业能够更准确地解读弹性晋升所涉及的风险，他们可能会发现它并没有看起来那么危险。他们可以通过超越传统能力，如战略取向和影响评估的能力来做到这一点。我们对许多此类案例的研究表明，具备好奇心、洞察力、敬业度和决心这四个关键个人特质的候选人，具有适应不断变化的环境和不可预见的挑战所需的敏捷性和气质(见图1)。事实上，这样的候选人最终可能会比那些缺乏这些个性特征但符合所有传统条件的人表现得更好。
更准确地评估内部候选人在新职位上的成长潜力，是一种有效的方法，可以降低弹性晋升带来的风险，从而增加多元化候选人进入高层领导层的机会。但这并不是扩大多样性必须考虑的唯一风险。就像组织在提拔一名多元化的中层高管到高级职位时，可能不得不做出明智的选择一样，这些高管也要权衡风险，假设如果他们拒绝了去其他地方的邀请，他们的潜力就会得到认可，并在他们所在的地方转化为机会。
深刻地审视内心
将多元化高管所承担的风险降至最低，需要组织密切关注他们的文化和支持机制，以评估他们对多元化的承诺是否强大、一致、有效，并且没有无意识的偏见和其他可能破坏多元化的力量。那些倾向于从外部招聘而不是从内部培养多元化领导层的公司很容易忽略这一重要的自我评估，最终形成一个比他们意识到的更缺乏多元化的环境。
问以下问题:组织中的多元化主管是否认为他们有平等的机会获得正式培训和非正式指导?组织最高层的组成是否使多元化的高管觉得升到这一级别是一种现实的可能性?该组织是否有从内部培养和提拔多元化领导者的记录?晋升过程是否透明和容易获得?
特别注意多元化和包容性项目。如果这些项目反映了将内部多元化人才提升到高级领导职位的真实承诺，那么它们就会非常有效，但如果这些项目仅仅是为了炫耀，则会加剧对多元化人才的紧张和不满(见图2)。
并不是只有多元化的高管才会仔细审视一家公司文化的包容性。我们曾经很遗憾地拒绝了一家《财富》100强公司招聘一名顶级女性高管担任公司服务部门领导的任务。仔细阅读职位说明和人才市场的对比后，我们很快发现，其他公司只有六名女性可以进入这个专业职位，而且这些女性所在的公司比我们的潜在客户更多元化、更具包容性。因此，我们知道，无论提供多少薪水和津贴，都不可能在这个新机会中成功招募到这样的女性。像这样的企业可以增加其高级领导层的多样性，但只有从长远的角度来看，以利用内部多元化高管为中心。
最终，这个例子只是一个极端的例子，它强调了一个更广泛的事实:为了让多元化和包容性达到有意义的水平，组织必须超越外部招聘提供的相对“速胜”，而是专注于评估、发展和留住他们现有的多元化人才。有效地做到这一点自然会增加高级职位候选人库中不同高管的数量，这反过来又会以一种真实的方式增加组织高级领导层的多样性。对于一家公司来说，这是最可靠的途径，让他们成为有才华的多元化候选人的首选雇主，无论他们是来自公司内部还是外部。
