我们和我们的同事对首席执行官和其他高管如何应对COVID-19危机的复杂性和不确定性有着独特的看法。自危机开始以来，亿康先达在全球范围内召集了1200多名高管进行讨论，本文作者还仔细研究了来自消费品、汽车、石油和天然气等行业的20多位领导者的反应。
在这些谈话中，有一件事给我们留下了深刻的印象:绝大多数商业领袖告诉我们，危机让他们感到活力四射，而不是让他们不知所措。正如一家全球消费品公司的领导者告诉我们的那样:
我们能够在几天内做出决定，而在危机之前，我们需要几个月的时间。政治障碍和个人议程正在被抛到一边。每个人都在做正确的事情。我们现在最大的问题是:我们如何确保将这种速度和节奏装瓶，以便以后饮用——并在危机过后维持这种文化转变?
随着企业从短期危机管理转向复苏和重新想象的任务，对领导者来说，提炼和“装瓶”危机期间发生的文化转变的精髓将至关重要。我们观察到，这种灵丹妙药有三个基本成分:目标、好奇心和情感承诺。拥抱这些活力推动者的领导者，不仅有可能增强其组织在危机中和危机后的恢复力，而且有可能更新甚至重塑它们。他们可以掌控周围的复杂事物，而不是被复杂事物所掌控。
COVID-19危机如何改变企业
许多领导人表示，在2019冠状病毒病危机期间，工作量巨大，挑战复杂，似乎永无止境。这些高管深感有责任保护客户和员工的安全，为社会应对危机做出贡献，并确保公司的生存和长期可持续性。然而，与此同时，许多领导者正在经历——并帮助激发——公司工作方式的变革。我们采访的几位首席执行官表示，他们看到了这种转变令人兴奋的未来可能性。
考虑到危机期间远程工作的大幅增加，加速数字化成为企业反复报告的主题也就不足为奇了。但这种加速的规模是惊人的:大多数高管表示，他们的公司在短短两个月内就实现了三到六年的数字化进步。
事实证明，这种新的数字化工作方式比许多高管预期的更有效。他们告诉我们，远程工作的广泛使用提高了而不是阻碍了效率。更重要的是，他们还经历了更好的对话和决策，打破了长期存在的竖井和等级制度。这些公司也在推动与客户和供应商合作的快速数字化。例如，他们在虚拟客户参与方面开创了不同的方法，从长远来看，这可以改变客户关系和内部组织。
另一个激励首席执行官们的重大转变是，私营部门和公共部门之间的合作达到了新的程度，这是在紧急寻求危机带来的卫生和经济挑战的解决方案时形成的。几位高管告诉我们，他们在商界和政府决策者之间的对话中体验到了前所未有的开放和务实，这在双方之间建立了新的信任水平。
尽管新冠病毒危机在许多方面都是前所未有的，但这并不是领导人第一次面临危机。一些人表示，2008-09年的金融危机以及近年来的其他重大动荡，在重要方面为他们应对COVID-19危机做好了准备。正如一位高管告诉我们的那样:“过去的危机教会了我一些宝贵的教训:确定谁能帮助你，频繁、稳定地沟通，一次只专注于一件事。”
目标、好奇心、情感承诺:转变的灵丹妙药
我们采访过的许多领导者都表示，他们的公司在危机期间承担了更广泛的关爱社会的角色。例如，一家全球食品服务公司的高管谈到了在失业时期，该公司作为主要雇主的角色，并表示，即使客户需求大幅下降，该公司仍决定继续招聘员工。一家消费品制造商的领导告诉我们，他的公司为自己在帮助社会应对危机方面发挥的作用感到自豪，包括增加消毒剂、卫生纸和个人防护装备的生产。
对一些公司来说，在更广泛的社会目标上加倍下注是很自然的事情。正如一位高管告诉我们的那样:“崇高的道德和高度的正直根植于我们的原则，在危机中很容易被激活。”我们观察到，那些在危机前培养了强烈的共同目标意识的公司和领导者很自然地利用了这种意识——他们很自然地超越自我，让员工团结起来采取行动。事实上，我们的研究表明，拥有共同的目标就像肌肉或一种实践，需要随着时间的推移而发展:那些在过去几年里磨练过的人，现在可以在面临巨大挑战的时候运用它。
目标也被证明是好奇心的跳板:帮助解决社会问题的承诺，正在激发各行各业公司的创造力达到新的水平。对于许多领导者来说，将目标与个人意义联系起来，也会自然地导致对组织、员工和利益相关者的情感承诺。正如亿康先达(Egon Zehnder)董事长吉尔•阿德(Jill Ader)所言:“现在是领导者选择脆弱而非无敌的时候了。”
事实上，我们的研究和领导力咨询工作表明，有意识地加强目标、好奇心和情感承诺是加速组织转型的最有力方法之一。特别是:
将公司未来的方向锚定在共同的目标上是应对在复杂环境中创建对齐挑战的最一致有效的答案。信奉目标的领导者会超越战略规划等线性方法，投入真正的精力，向员工和其他利益相关者阐明，为什么加入目标所代表的“追求”是有意义的。
提高各个层面的好奇心是在复杂中建立舒适感并将挑战转化为创新的途径。这包括对世界的好奇心，面对惊喜和不确定证据的好奇心，对可能导致指数增长的微小变化迹象的好奇心，以及最重要的，作为个人学习和成长的好奇心。领导者在创造一个让好奇心茁壮成长的安全环境方面扮演着重要而有意识的角色。允许失败，并为证明假设不成立的实验喝彩是至关重要的。
不断增长的情感承诺将员工的个人意义与整个组织的共同目标联系起来。如果一个共同的目标没有通过个人的日常习惯和决定来实现，那它是没有好处的。在创造这种集体意义的过程中，领导者需要有意识地发挥作用。
这个由三部分组成的“灵丹妙药”能够产生能量和活力，因此也是增强韧性的重要因素，使领导者和组织能够更好地应对危机给其市场和运营带来的挑战和不确定性。它可以帮助有意识地建立弹性，这样组织和他们的人员就可以度过困难的情况，从失败中恢复过来，尝试新的路线，并在他们的方法和战略受到挑战时继续前进。在危机的复杂性和随之而来的“下一个常态”中，这些行为将需要作为一种永久的实践来磨练和编排。
超越改善，走向更新和再造
培养目标、好奇心和情感承诺的领导者也可以释放巨大的改变力量。他们有潜力超越传统的组织改进方法，更新甚至重塑他们的商业模式和工作方式。我们对组织转型的研究表明，公司可以在三个层次的变革中选择一个来运作——改进、更新或再造——而最有技能的领导者可以在适当的时候在这些层次之间做出有意识的选择。
在改进层面上，操作方法是利用已知和可控的途径追求稳定的进展;当组织的操作环境是已知和可预测的时，通常采用这种方法。在更新在这一层面，企业及其领导人依赖于过去经验中成熟的做法，但也渴望采用和磨练新的做法，他们将COVID-19危机等挑战视为这样做的动力。在这个水平上再造在美国，企业和领导者将此类危机视为一种催化剂，促使他们反思自己的做法，并推动业务模式发生深远变化。
在改进、更新和再创造的水平之间存在着根本的区别。考虑一下领导者如何定义组织边界的问题:
在改进在层面上，什么属于组织的问题由“所有权”来回答。组织就是它所拥有的东西——资产、专利、雇佣合同等等。因此，领导者倾向于专注于有机增长或无机收购或剥离，以重塑业务。
在更新层面上，所考虑的系统是通过金融交易连接起来的整个价值链。资产的所有权不如与其他组织的结构化合作重要，以使整个价值链繁荣。选择在这一层面运作的领导者的重点是建立和发展与其他组织的真正伙伴关系，从而为所有参与者带来“双赢”的结果。
在再造层面上，系统包括公司活动涉及的所有人和所有事物;“生态系统”是目前我们对此观点的最佳术语。这个级别的领导者受到强烈的使命感的驱使，要让整个生态系统繁荣起来。它们塑造的组织能够考虑到所有利益相关者的众多观点——这些利益相关者不仅包括客户，还包括作为系统一部分的每个与他们的活动有关的人。他们在系统的所有参与者周围画了一个“归属”圈，旨在让每个人都繁荣。
同样地，不同层次的组织对成功的定义、对人才的吸引和对内部协调的协调方式也不尽相同。下图为领导者提供了一个指示性的自我评估工具，使他们能够确定他们的组织目前在这些关键维度上处于哪个水平，以及他们希望它在未来处于哪个水平。反过来，这可以帮助领导者确定从哪里开始艰苦的组织转型工作。
这种自我评估指出了一个重要的洞见:如果组织想要生存和繁荣，就需要选择响应能力的水平，这是领导者的有意识选择。尽管更新和再造的层次要求整个组织和外部世界参与未来国家的创造，但确定集体努力的雄心层次和基本游戏规则的行为本身仍然是一种来自高层的真正领导行为，不能听凭运气。这听起来颇有争议，但事实并非如此。共同创造需要一个背景，一个方向和一些有意义的和集体接受的边界来繁荣，要建立这些，它需要比以往任何时候都更多，更复杂的领导。
我们应该强调，对于组织和领导者来说，在某些时候，在改善水平上运作是合适的——例如，在稳定运营或确保公司在当前这样的危机中直接生存时。但是，即使在旅游、旅游和汽车等在COVID-19大流行期间需求受到严重打击的行业，领导者也有机会考虑并有意识地接受更新和再造。事实上，许多此类公司的长期生存和成功可能很大程度上取决于它们今天应对和掌握危机给其市场和商业模式带来的复杂性和挑战的能力。
学会面对并掌握复杂性
当我们观察企业领袖如何应对COVID-19危机时，脑海中出现了海上皮划艇的比喻。精通这项运动的皮划艇手们已经做好了充分准备，以应对海上突如其来的风暴，巨大的巨浪和狂风威胁着他们的船只倾覆和沉没。他们知道如何“顺其自然”。新手会对危险做出反应，缩小他们的注意力，并寻求加强对他们的船的控制。有经验的桨手更有弹性:他们更有可能保持现状，适应周围正在展开的更大的图景，并找到方法来利用自然的力量，而不是抗拒它。虽然新手可能会被恐惧所压倒，但精通的桨手更有可能体验到活力甚至兴奋——并将这种对他们能力的考验视为成长的机会。
我们对危机中的领导力的研究使我们多年来在许多组织中关于领导力和复杂性的工作得到了缓解。这项研究表明，一个组织及其领导人处理复杂性的能力——提出正确问题并根据答案快速适应和发展的能力——比专注于计划的方法更有可能决定未来的成功，这种方法只针对几种可能的情况。
这就是我们今天在领导者身上观察到的，他们以一种全新的赋权感和行动议程来应对危机，并采用一种在整个组织中培养活力感的领导方法。这些领导者，就像皮划艇大师一样，是在面对外部的复杂性，而不是对其做出反应。当他们看到危机使世界变得更加复杂时，他们会感到不知所措，失去力量。相反，这些领导者能够有意识地选择他们的组织对外部世界的响应水平。
在这样做的过程中，这样的领导者可以敢于接受系统论很久以前就采用的观点:世界并不复杂本身在COVID-19危机期间，情况并没有变得更加复杂。世界就是它本来的样子:一个无限相互关联的事实现实，与之相关的我们，作为社会人，有特权创造对象、关系和意义。世界的复杂性是我们与之相关时所决定看到的东西。因此，我们对“外面是什么”的任何形式的集体表述都比世界本身简单得多。我们决定聚焦一些对象和相互关系，我们通过我们的行动让它们存在。我们决定忽略其他许多人，我们常常不知道“看不到”他们的后果。
“世界越来越复杂”的普遍感觉仅仅是我们直觉的表达，即为了生存，我们需要升级我们与世界相关的方式的复杂性。COVID-19危机可以促使领导者提高其组织的复杂性，以培养更复杂的感知和反应能力，以便在不断变化的环境中生存和发展。从这个观点来看，复杂性并不是“外面”的敌人;它是领导者需要设计和调整以适应世界的工具。领导者的责任是有意识地在组织中创造他们需要的内在复杂性，以应对世界。
在2019冠状病毒病危机中，组织和文化已经发生了重大转变。但谁也不能保证这种转变会转化为持久、长期的变化。我们采访过的一些领导者已经稳定了业务运营，并积极与利益相关者联系，并共同思考如何发展他们的组织以适应“新常态”。但其他国家缺乏好奇心和想象力，而且存在这样一种风险，即它们在危机中所经历的精力和速度只会更好地实施其covid -19前的战略和实践，同时重组供应链，使其全球相互依存程度低于以往。
在未来的几个月里，领导者们必须磨练和加强他们应对和掌控复杂性的能力。反过来，这将为他们开辟道路，更新甚至重塑他们的业务，并最终更深入地参与更广泛的社会目标，同时培养好奇心和增强长期的适应力。
