来自印度六家主要工业和制造公司和集团的领导人于3月13日在视频通话中聚集在一起，分享他们现在如何处理危机，以及他们如何计划即将发生的事情。这些公司大多数在印度和海外都有业务；共同拥有130多个工厂和120,000名员工。
这是我们学到的。
这首先是人道主义危机。
有一个清楚的感觉，我们超越了这是一场商业危机。对同情心的需求是一个关键主题，每个人都回荡着业务必须达到我们拥有的每个员工。不仅在我们
工作场所也在我们的家中。
在这段时间里，护理是保持和反思的关键质量。不仅对于正在寻求明确指导和指导的员工，而且对我们自己也是如此。这与以前不同的危机是一场危机，对每个人都是一个新的挑战。
这会变得更糟，然后再变得更好。
每个人都同意我们处于非常艰难的时期，至少将在接下来的3-6个月内持续。情况会变得更糟。这种在整个经济中的影响不仅对组织的影响，而且会感受到与公司，供应商，客户及其家人合作的人。为了防止更加重大的人道主义危机，人们必须关注当今的业务并果断地采取行动。
旅行取消，远程工作，专注于个人卫生是常态。
所有公司都同意他们已经开始进行基础知识：取消旅行和聚会，在工厂和办公室中引入健康检查，使消毒者到处都是可用的，练习社会疏远，并在可能的情况下进行远程评估和实施工作。
大多数公司都制定了用于在家工作的协议，关于如何在其房屋上响应感染的协议以及更多。
公司正在尝试，犯错误和快速学习。以下是有关如何管理每个人都应该考虑的一些想法。
- 在危机中，情况发生了迅速的变化，重要的是要给“本地”领导人 - 植物，分支机构或海外办公室中的领导者，在某些指南中感到合适的决定，以做出决定。这不仅困难，而且对于首席执行官或她的领导团队而言，个人指导整个组织的反应也不有效。
- 通过多个渠道深入聆听员工非常重要。听到并做出回应有助于控制焦虑。一家公司每天都与组织中的所有“本地领导人”呼吁。最初是一种讨论要采取行动的方式已成为一个很好的论坛，以了解员工在整个组织中的焦虑，并以清晰，频繁和透明的沟通来解决他们。另一家公司有24/7的热线服务热线可“倾听”员工，并提供适当的社会，管理或心理咨询。
- 尽管一些组织专注于业务流程的连续性，但很少有人关注执行领导的连续性。一家公司已经确定了在任何人丧失能力的情况下，在公司中排名前25位角色的“立场”。继任者被告知并简要介绍了他们所期望的行动。
- 隔离植物以确保生产连续性至关重要。一家公司给出了一家指示，即允许工厂外部的任何人（来自另一个工厂，总部或外部）。当法定规定意味着审计师必须进入工厂时，要求他们自我认证最近没有在国际上旅行；并获得清洁的健康账单。
- 另一个组织通过部门分析了员工的地理足迹，并做出了支持员工生产力和员工健康的决定。例如，他们意识到财务部门在一个特定的孟买郊区有几个人。他们迅速建立了一个卫星办公室，并为金融团队提供了从靠近家的办公室共同努力的选择总部。
一线希望：危机为发展和加强业务创造了机会。
- 尽管面临挑战，但缺乏旅行意味着领导者有更多的时间。有人共鸣，这一次应该针对“踩踏”，并在结构和战略上看待业务。
- 随着世界各地的许多组织受到与中国相关的供应链挑战的影响，公司正在将印度定位为内部和客户的有意义的第二供应基础。这种情况已经开始发生机会，有些公司一直在从他们以前从未关注的地理位置上收到客户的询问。
- 这场危机在其自身的供应链中暴露了重大脆弱性，暴露了集中风险，并提供了进一步以较低成本定位的机会。
- 几个组织正在认识到其工厂中多技能员工的价值。由于许多具有专业工人减少必须上班的工厂的工厂是一个挑战。
- 一个组织分享了他们一直想寻找一种解决销售和分销的新技术优先方式，尤其是在第3和4层的城镇中，但无法做到这一点。现在，危机正在推动他们迅速驾驶这些“远程”解决方案。
有一个呼吁企业合作以互相帮助。并帮助社区。
每个人都在处理以前没有看到的挑战。与其犯同样的错误，与其犯同样的错误，不如说，公司可以互相学习并更好地管理这一点，或者更快。
人们坚信这是一个挑战，需要公共和私营部门共同努力。公司是否可以在社区中扮演角色，他们是他们的一部分，并集思广益，他们如何能够集体支持政府的反应？
