乍一看，这些言论似乎是领导人在冠状病毒(COVID-19)期间表达的观点。然而，在之前的三次重大危机中，人们都曾说过这样的话:1997年亚洲金融危机、2003年非典危机和2008年全球金融危机。如此严重的灾难考验着领导人的能力，看他们是否有能力应对不确定性，并在逆境中变得更加强大。为了借鉴过去的经验，亿康先达采访了多个行业的高管，他们都经历过中国和亚太地区的重大危机。我们请他们分享他们所学到的知识，并为领导应对冠状病毒疫情提供见解。
不要把你的底线看得比你的人还重要。
与我们交谈过的领导企业度过SARS大流行的高管们指出，将员工的健康、安全和福祉置于一切之上的重要性。一家全球连锁酒店的领导者说:“关注任何企业都拥有的最重要的资产——首先是人员的人身安全——然后再担心附带损害和损益表。”
其中一种方法是扩大标准员工福利待遇。一家消费品公司的亚太地区首席执行官表示，他的公司承担了三名感染冠状病毒的员工的额外医疗费用，他们的医疗保险只支付了部分费用。另一家公司在之前的危机中不得不让2.5万人无薪休假，一旦公司复苏，就向员工支付了工资。
领导人还必须努力灌输一种冷静和稳定的感觉。一家全球供应链和物流公司的总经理解释说:“重要的是让对话集中在事实和数据上。”“一旦你打开投机的大门，非理性行为和恐慌就会随之而来。”另一位来自一家员工众多、人员密集的公司的高管回应了对安全的需求。“我的首要任务是确保球队稳定。我的一名员工被证实感染了冠状病毒，”他说。“我不能让我的团队惊慌失措。我正在与我的管理团队和政府合作，以确保我有一个稳定的团队。”
作为为员工创造安全感的一部分，领导者应该与团队并肩作战。金融危机和SARS爆发期间的一位领导者表示，与没有经历过这种危机的年轻团队成员直接合作，是让他们感到安全的重要一步。他说:“我去了前线……这样他们就会感到舒服。”
对于跨国公司来说，领导团队表现出留在中国、度过危机的决心，会让员工感到安心。SARS爆发期间，中国一家大型物流供应商的前首席执行官——一位举家迁往中国的外国人——分享说，危机期间，整个领导团队都留在了中国。
人们看到我有我的家人——妻子和一个孩子——我留下来和团队一起展示团结和信心。
一家大型物流供应商的前首席执行官
发现并利用隐藏在危机中的机会。
未来利益最大化意味着在混乱中寻找机会。我们采访过的一位高管说，在SARS爆发期间，该公司在香港的一项改善环境卫生的业务增长了400%。他指出，另一个增长时期可能与冠状病毒和加强监测的需要有关。他解释说:“这些商业机会很重要，因为人们首先担心病毒，其次担心他们的工作安全。”“我的工作是为他们带来尽可能多的安全。”同样重要的是，在业务中断引起的过剩产能方面需要灵活应对。这将考验高管的创造性思维能力，以正常情况下没有想到的方式重新配置资产和资源。
危机也是一个机会，可以让你发现那些在压力和不确定的情况下也能出色工作的高绩效者。“我绝对会利用危机来确定那些你可以信任的人，让事情执行起来，”一位前航空业首席执行官说。“情商和智商都是在挣扎的时候表现出来的。”
人的层面:危机与机遇
当我们在亿康先达面试时评估人在美国，我们关注的不是人们做了什么，而是他们是如何做的。在现实工作中表现出来的行为和特质是一个高管未来能力的最佳指标。通常情况下，在巨大的压力和危机的情况下，我们能够获得对能力的深刻洞察。
我们在工作中使用的评估工具之一是我们的潜力模型，它关注如何预测执行能力的发展和发展的速度。我们认为，我们的潜力模型的四个关键要素与这场危机特别相关，并提供了一个用于自我反思和观察本国人民的良好框架。过去的表现和目前的能力并不能保证一个人在危机等高速变化的环境中取得巨大成功，而当前的冠状病毒爆发是一个发现员工真正潜力并培养他们未来角色的机会。潜力的四个要素是好奇心、洞察力、决心和投入。
- 好奇心:有高度好奇心的人会主动寻求新的经历、想法和知识。他们征求反馈，乐于学习和改变。他们通过不断刷新自己的智力和个人水平而充满活力。
当你在危机中努力工作时，考虑一下你如何看待未知，你如何寻求让自己了解情况，以及你是否向周围的人寻求反馈，看看你是如何处理这种情况的。同样地，观察你周围的人如何利用他们的好奇心，可以让你发现未来发展中有趣的人才。 - 洞察力有洞察力的人能够收集和理解大量的信息，改变过去的观点(包括他们自己的观点)，并设定新的方向。它们将在概念层面和粒度数据的智能分析之间轻松切换。这意味着他们不仅可能发现新的见解，而且可能以高效的方式应用这些见解。
缺乏关于未来影响的完整信息和不可预测性将是我们在新冠危机期间和后都要应对的现实。面对大量的不确定性，敏捷的洞察力将是你和你周围的人面临的挑战。与此相关，促进开放交流和讨论的能力在你的工具箱中是很重要的。 - 订婚:在情感和逻辑层面上与他人沟通的能力，而不仅仅是一对一。敬业度高的人能够传达有说服力的愿景，并帮助他人与他们的组织和领导更紧密地联系在一起。他们将追求自我意识，表现出同理心，并能够激发承诺。
我们认为，在危机时期，这可能是衡量高管潜力的最重要因素之一。不确定性会导致焦虑，而移情和传达成功度过危机的愿景的能力会让你在情绪上获得更高的表现。 - 的决心:该特征包含多个属性的组合。勇敢和愿意承担明智的风险，面对困难的坚持，以及从重大挫折或逆境中恢复过来的能力。意志坚定的人也会继续寻找不可靠的证据，他们愿意在必要时改变方向。
正如俗话所说，当我们努力渡过危机时，许多领导人将“用脚摸着石头过河”。如今，我们比以往任何时候都更需要那些能够自我更新、在困难时期推动前进、团结人民的人。
此外，公司可以利用这段时间在内部和外部建立自己的品牌，许多公司通过回馈社区来做到这一点。一家制药公司的高级副总裁解释说:“我们已经组织了大约300万人民币的捐款，不仅有现有员工，还有离开公司的高级领导。”虽然回报当然令人钦佩，但企业也必须认识到商业上的过度——确保你的捐赠动机是纯粹的，而不仅仅是一种品牌建设机制。一家太阳能公司的首席执行官警告说:“不要通过过分夸大捐款来建立个人自豪感。”
为下一次紧急情况建立准备计划。
虽然不是每一场危机都可以预测——预测一场公共卫生危机比预测一场贸易战要困难得多——但我们采访的许多高管表示，他们从中得到的一个主要教训是，他们的准备计划并不像他们想象的那么彻底。“我们本应该为更复杂的情况做好更充分的准备，”一位曾在SARS爆发期间担任领导的高管表示。“我们花了很长时间才把事情安排妥当。”
准备工作的一个主要部分是金融稳定。一位前航空业首席执行官表示，他的公司在面临几次危机时做对了一件事，那就是建立了“财务基金”。”“We gathered all of the financial reserves that we could—bond issues, credit lines—so that we had resources when issues arose,” he explained.
另一位高管建议，领导人将“偏执狂”视为一种更好的灾难准备手段。他说:“想想黑天鹅，想想情景规划，建立安全系统，投入资源，培训管理人员如何应对媒体。”
定期与所有利益相关者进行透明和真实的沟通。
与我们交谈过的所有领导人都强调，在危机时期需要经常沟通。在冠状病毒疫情下，走在大厅里或亲自主持市政厅是不可能的，但有许多额外的沟通工具可用，比如微信和其他社交媒体渠道。一位高管表示，最重要的是“在与员工沟通时，要做到第一个、正确的、可信的，这样他们就不会惊慌失措，或者得到相互矛盾或不正确的信息。”
沟通的时机也很重要。“建立一种沟通的节奏和结构很重要，因为这可以让你的员工专注于手头的任务。它避免了在执行重点至关重要的时候，大量的信息请求会阻塞系统，”一家全球供应链和物流公司的常务董事解释道。
对于跨国公司来说，领导者还必须考虑如何与总部沟通。至关重要的是，沟通不能让在华员工感到孤立，而且要让他们了解当地发生的真实情况。
为一个共同的目标团结起来。
冠状病毒的爆发以自2008年汶川地震以来从未见过的方式将中国大部分地区团结起来。当员工在自己的岗位或远程工作时，社会的焦点一直集中在勇敢的医务人员、穿制服的服务人员和志愿者身上，他们正在努力控制局势。我们的一位高管说:“不要忘记，我们在这个社会中生活、工作和盈利，而这个社会现在正承受着难以置信的压力。”我们的几位高管还建议，寻找为抗击这种病毒的社会努力做出贡献的方法，作为负责任的企业公民的一种方式。
一位曾在四川地震中度过难关的全球酒店管理公司领导人表示，对员工来说，积极的结果之一是，他们能够找到与公司更紧密的联系。他说:“这提高了我们人民为一个共同目标走到一起的士气。”“我们为回馈一线员工所做的努力，也深刻地影响了我们员工对我们在中国的承诺的积极态度。”
虽然冠状病毒的终结可能还看不到，其影响的全面程度仍不清楚，但领导人必须拥抱这一时刻，这将有助于他们为未来的困难做好更好的准备。正如我们采访过的一位前首席执行官所说:“不要浪费危机。学习、重组、构建系统，回馈社区。”
