日立公司的总裁古川和夫解释了他的目标是如何建立全球人才库，为日立的下一代高管提供人才，为成功的全球未来奠定基础。日立公司拥有近100年的历史。
古川一雄掌舵日本巨头日立公司及其全球35万名员工仅一年多时间。自1971年以来，这位新总裁一直是公司的忠实贡献者，他致力于应对三大挑战:提高这家日本头号电子企业集团的盈利能力;提高全球市场份额;并为该集团制定一套全面的环保战略，该集团涉及广泛的行业——从电信、核电站到个人电脑硬盘驱动器。然而，这些挑战只有在完成了第四个艰巨任务之后才能得到解决:日立正计划建立一个系统的过程，以甄别和培养年轻的国际高管，带领这个拥有近100年历史的企业帝国走向成功的全球未来。这一举措接近古川川的心。
重点:古川先生，回顾您的职业生涯，在您成为领导者的过程中，最重要的教育影响是什么?
Kazuo古:我是在日本的教育体系中长大的，从小学到高中再到大学。现在我已经在日立工作了将近40年。我需要知道的一些知识是从教育系统中获得的，但我在日立的头十年学到的最多。在最初的十年里，我了解到在一个组织整齐的企业系统中生产产品的重要性，以及生产的重要性领导在运行这样一个系统时。
重点:你现在指挥着超过35万名员工。什么样的领导经验帮助你爬到了公司的最高层?
古:我的许多领导才能都来自于管理艰难的大型开发项目的经验。但对于其他人来说，这些品质可能来自于作为销售团队领导者的经验，而不是在制造或工程领域的经验。说到底，一个领导者来自什么环境并不重要——我们应该允许领导者以他们自己的方式发挥领导作用。
重点:最重要的领导技能是什么?
古:自1998年以来，这一直是日立公司讨论的一个问题，也因此产生了我们所说的日立价值观。这些价值观规定了我们在领导者身上寻求的品质。日立价值观的一个目标是帮助我们的高管分享作为领导者的意识，为实现日立的企业愿景承担责任。我们的价值观规定了管理者在执行任务和做出关键决定时必须遵守的优先次序。
“如果我们不能成功地管理好不同国籍、性别、种族、语言和文化的员工，我们就无法走向全球。”
重点:日立价值观能否跨越地域和功能边界进行转移?
古:当然可以。日立价值观定义了所有日立管理者都要遵循的共同价值观。我们也用它们作为评估经理进展的标准。
为了将这些优秀的想法转化为现实，我们专注于一系列技能，我们也将这些技能作为评估经理表现的指标。十个标准是:客户满意度、信任、速度、挑战和改革的主动性、愿景和战略的明确和渗透、目标的完成、知识和技能、领导能力、对个人主动性的尊重和人力资源发展。这些标准反映在我们的人力资源政策和薪酬方案中，我们发现员工考核可以激励人们遵守日立价值观，提高员工的积极性。
重点:根据您的经验，在日立塑造领导行为的十个价值观中，哪一个是最重要的?
古:我想说，“信任”和“敢于挑战和改革”是衡量领导者行为的两个最重要的标准。每个领导者都必须在工作中达到这些标准，但我们也认为，他们应该在自己专业领域以外的领域任职，这也是至关重要的。正因为如此，作为公司政策的一部分，领导者要参与到海外关联公司的岗位轮换中，在那里他们可以为更高级别的管理者获取必要的知识和思维方式。我们积极地为年轻员工或处于职业生涯早期阶段的员工提供这些机会。我们还评估了轮换的有效性，以对抗与这十个标准相关的改进。
重点:人们一般在几岁参加轮岗项目?
古:目前，我们的海外事业的在职培训和海外教育项目是针对20多岁的选定员工，而管理人员的横向轮换主要是针对已经担任特定管理职位的40岁出头的人。我认为，横向轮换的年龄应该降低到30岁出头或35岁左右。”我第一次在海外任职是在我快40岁的时候，当时我觉得我应该在10年或15年前就有这样的经历。我们两三年前才引入了经理水平轮换制度，现在还处于初期阶段，但它似乎已经产生了积极的效果，使人们能够了解不同的文化和不同的商业环境。
“和谐、真诚和开拓精神非常重要。那些没有获得这些个人技能的人将不被承认为日立人。”
重点:日本主要财经报纸《日本经济新闻》(Nihon Keizai Shimbun)今天报道称，日立在对社会的贡献和公司治理方面都排名第一。你如何确保日立的高层管理者认真对待这些问题?
古:在整个组织中提供共同价值观的横向元素是日立精神。自1910年大田隆平创立日立以来，我们一直坚持“Wa”的创始理念，这代表着和谐、信任和尊重;“Makoto”，代表真诚、公平、诚实、正直;“开崇斋”，即开拓精神和挑战精神。
与功能技能相比，和谐、真诚和开拓精神等多面手技能在有些人听起来可能有些过时，但我相信这些技能对日立来说非常重要。这些术语早在100年前就被灌输到日立的企业文化中，这种日立精神至今仍是一种不可打破的传统。那些没有获得这些个人技能的人将不被承认为日立男女。
至于我们对社会的贡献，日立实施了一个基本的企业行为准则——“基本和道德”——这是在日立价值观和日立精神之上的实践。与其他日本企业相比，日立在实施企业社会责任方面行动迅速，我们确实为自己走在前面感到自豪。
重点:日立是否为员工提供有关这些主题的特殊教育课程?
古:我们大约在20年前制定了公司行为准则。所有员工都会收到一本小册子，上面列出了这些准则和清单，我们要求员工根据这些材料检查自己的行为。该准则有三条写得很大的指示:彻底践行公平透明的企业行为;遵守法律和正确的公司道德操守;并始终本着公平、有序的竞争原则采取行动。如果有任何问题，我们在参考这些准则和行为准则后，通过办公室程序来判断问题。
作为一家企业，我们当然必须关注底线——但我们从一开始就把这些标准灌输给员工，然后通过在职培训监督他们是否遵守这些标准。
重点:在最近来自总统的消息中，您指出通过提醒每个员工日立的创始理念——即通过技术为社会做贡献——公司应该争取进一步的发展。你如何教授和灌输这种哲学呢?
古:从本质上讲，教育是关于持续的努力。我们有一个说法:“坚持就是力量”，准确的重复可以激励和增强学生和老师的学习体验。我也坚信，与世界各地的管理者分享日立精神对培养日立未来的高管很重要。我们目前正在进行一个名为“准备激励”的全球培训项目。该项目每年邀请约1000名管理人员以20人一组的形式学习日立精神，并讨论如何在日常工作中实施日立精神。我还访问了海外和日本的各个办公室和运营场所，通过与员工的直接交流来分享日立精神。这些访问的结果可以在公司内部网和我的网站“古川的房间”上查看。
重点:日本企业传统的人才管理意味着招聘新毕业生并将他们培养成企业人才。今天，全球化意味着公司雇佣背景非常多样化的人。日立是如何让世界各地的员工遵守日立价值观的?
古:这一直是日立过去三年全球人力资源开发的一个主要主题。对我们来说，全球化意味着成功地管理多样性。如果我们不能成功地管理所有国籍、性别、种族、语言和文化的员工，我们就无法走向全球。
重点:你们如何为全球业务部门的空缺选择特定的候选人?
古:这里的关键因素是任务的类型，人力资源的有效利用，以及通过我们的全球计划一个人的职业发展，而不论其种族背景或性别。在相关的发展中，我们已经通过邀请更多海外业务的员工参加课程，加强了我们关注全球领导地位的努力。我们还将选定的员工送往海外参加短期商学院课程，并与各种外国附属机构交换员工。因此，我们在解决多样性问题上的努力有了很大的改进。如今，包括出口在内的海外业务销售收入占总销售收入的38%。我们认为日立有必要到2009年将这一比例提高到45%，到2010年提高到50%以上。为此目的，我们还必须培养我们的工作人员，使他们能够在我们的国际业务中工作。我们目前正在努力任命有领导能力的人，而不管他们的国籍。我们培养他们，并将他们安置在我们的国际业务中，这是基于他们是合适的人，适合的工作。
重点:所以你现在想用同样的规则来衡量日本人和外国人?
古:是的，这对我们的日本员工来说非常困难，因为我们日本人必须克服语言问题。然而，我们的大量日本员工现在出国了，不仅去了英语国家，还去了法国、德国、俄罗斯和中国。这样的情况会降低日本人和外国人之间界限的重要性。
重点:日本企业的职业发展需要很长时间，而在外国企业，经常会遇到30多岁的部门经理和40多岁的首席执行官。日本企业如何克服这些差异?
古:我们必须更有效地利用我们的初级员工。幸运的是，日立集团有大量的附属公司，我们的员工有很好的机会学习管理。想要成为日立领导的初级经理必须在高层职位工作，以发展他们作为高级管理人员的能力。在这方面，我们从人才库中确定全球职位来分配候选人。这些职位还包括分配到国内业务。聘期为两年。之后，这些人会被分配到其他岗位再工作两年。这个项目旨在加快职业发展进程。
重点:日立集团在全球拥有近900家公司。但你们有足够的人才库来经营这样一家全球性企业吗?
古:我们正在努力应对这一艰巨的挑战。关键是让员工在职业生涯的早期阶段就有一个成为全球商业领袖的清晰愿景。使用日立价值观，我们明确了每个员工应该表现出的行为，除了评估年度业务目标的实现，我们还评估了每个人的进展。我们从日立内部的各个地方，包括海外，挑选潜在的领导者，或者从日立外部招聘候选人，让他们接受我们的领导力发展过程。换句话说，我们尽可能早地为未来的领导职位寻找有前途的候选人，然后把他们培养成领导者。我预计，在未来几年内，这些流程将作为建立领导力管道的一种手段得到牢固确立。
重点:未来的全球经理人需要掌握哪些技能?
古:在日立，应聘者会接受教育，包括技能、态度和各种知识方面的咨询。海外业务的经验尤其重要，因为在那里他们会遇到与日本价值观完全不同的文化。市场的运作和反应方式也非常不同。经历这样的差异不仅提供了一个非常好的激励和教训，它也提供了一个必要的机会，在一个人的专业领域以外的商业领域工作，并尝试一个最高管理者的角色。
重点:你是否有时会遇到部门经理不愿意释放一个有才华的人的情况?
古:当然，部门经理——以及个别候选人——可能会对从业务的消费部门(比如汽车零部件或能源部门)转移感到一些阻力。但在这种情况下，要求部门经理作为领导从整个公司的角度认识到轮换人员的必要性。在领导力发展的全公司岗位轮换的早期阶段，我们面临许多挑战，但这种情况已经稳步改善。
重点:在各部门的独立意识和中央控制的加强之间取得平衡不是很困难吗?
古:的确如此。虽然我们有一个单一的、坚实的日立文化，但每个部门也有一个独特的文化，通常以不同的速度工作，使用不同的时间尺度。把一个拥有一个部门DNA的人带到另一个部门是一个挑战。但通过这一过程的人是为了达到下一个层次。我的部分工作是说服我们的部门相信这一过程的有效性。
“虽然日本的传统教育方式得到了复兴，但我们仍有很多东西要向西方商科教育体系学习。”
重点:西方商学院的MBA课程是否为日式内部领导力培训提供了有效的替代方案?哪一种教育企业领袖的方式更好?
古:最难的是找到一个平衡点。如今，MBA提供的系统管理培训似乎非常有效。然而，如果你把事情做得太过分，你就有可能稀释日本体制的优势，这种体制建立在组织而不是个人权力的基础上。我觉得日本商界曾经对MBA等项目过于着迷。现在，他们在某种程度上又回到了日本的传统做法。但总的来说，我们仍然不习惯构成西方商业文化基础的系统思维方式——部分原因是日本的教育体系提供的机会较少——所以我们仍然有很多东西要向西方商业文化及其商业教育体系学习。
重点:你前面提到你第一次到国外的经历是在你职业生涯的后期。你从这次经历中学到了什么?
古:在我快40岁的时候，我在亚特兰大的一家子公司工作了三年，这是一次令人兴奋的、真正改变人生的经历。在日本，日立是一个家喻户晓的名字，但在美国，我惊讶地发现有人不知道日立不仅生产电视机，还生产通信设备、发电机和电动火车。在不同的市场中生存，在不同的规则下生存的现实让我震惊。我从美国市场学到了很多关于全球化的知识。之后我从事的项目集中在英国，欧洲和中国。现在我们面对的是一个无界和强大的全球市场，所以我们的新业务的出发点必须是向市场学习的方法。上周，我前往英国和欧洲，与日立当地业务的初级员工交谈。他们很好地理解了日立精神，我也很受鼓舞地看到，尽管还有一段路要走，但我们培养全球领袖人才的政策正在牢固确立。
重点:你个人觉得什么对你最有启发——人、文学、电影、音乐，还是体育?
古:从小学开始，我就一直在我的个人resumé上写我最喜欢的爱好是阅读和听音乐。但最近，艾尔·戈尔的《难以忽视的真相》让我深受鼓舞。全球变暖已经把末日时钟提前了——尽管我不确定是几小时还是几分钟。作为日立的总统，我非常担心这个问题，并认真思考我们可以做些什么来维持地球，防止进一步的全球变暖和保护环境。日立的DNA呼吁我们为保护我们的社会基础设施做出贡献。到2010年，当日立的历史进入另一个世纪时，我们将决定我们在这个问题上的基本方法。这是我现在最感兴趣的。
对古川和夫的采访是由艾莉森·贝克特，伦敦亿康先达，汪东城Saruwatari(左)和Yoshiaki Obata，亿康先达，东京。
Kazuo古
现年60岁的Kazuo Furukawa自2006年4月起担任日立公司总裁。在担任该职位之前，他从2005年起担任日立公司的执行副总裁兼首席执行官。古川在日本企业的职业生涯堪称典范:1971年，他加入日立(Hitachi)的通冢工厂(Totsuka Works)，在那里，他为电信系统的发展做出了贡献。从1994年到1997年，他在日立电信(美国)有限公司任职，并通过领导专注于英国、欧洲大陆和中国的项目获得了进一步的海外经验。他于2003年被任命为the Information and Telecommunications Systems Group的总裁兼首席执行官，同年担任副总裁兼首席执行官，2004年成为高级副总裁兼首席执行官。Kazuo Furukawa于1971年获得东京大学电气工程硕士学位。在日立，古川一直参与电信和信息系统领域的工作。他是日立首位缺乏重型电机业务经验的总裁。他预计未来的经理人将表现出更大的多才多艺——而且年龄要小得多。古川目前正在全球范围内制定一项定期的岗位轮换计划，旨在让高管们在他们很少或根本没有专业知识的领域获得早期管理经验，为他们将来承担更大的责任做好准备。
有限公司科技为社会服务
日立有限公司成立于1910年，是日本最大的电子企业集团，净销售额超过800亿美元，拥有900家子公司35万多名员工。日立的产品范围从核电站到建筑设备和洗衣机。该公司是全球第五大等离子电视机制造商。然而，该集团的三大核心业务——发电厂、硬盘驱动器和平板电视机——都出现了亏损。2006年11月，古川社长曾承诺:“日立集团将通过各部门的盈利，将日立集团转变为高利润企业。”他补充说，如果盈利能力无法改善，日立将退出相关业务。古川川还宣布，他打算加强对公司运营的监督，同时继续简化其庞大而复杂的结构。
古川昭一也希望日立能坚持其“通过技术贡献社会”的创始理念。他表示，如果日立要继续为客户和投资者提供最大的附加价值，这家传统的日本企业必须培养严肃的全球视野。这就需要一个能够结合广泛的技术和文化专长的管理团队。
摄影:takeshi tsunnoda
