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尽管杂志行业正处于历史上最艰难的时期之一，但赫斯特杂志(Hearst magazine)总裁凯西•布莱克(Cathie Black)仍看到了这个被广泛误解的媒体的光明未来。在接受THE FOCUS采访时，她讲述了她的公司是如何度过经济风暴的，以及如何坚持自己的信念。
重点:根据赫斯特集团2009年年度回顾，应对最近经济衰退的战略转向了创新，这是世界上一些最成功的公司在经济困难时期所遵循的道路。创新在多大程度上促进了赫斯特的韧性?
凯蒂:黑色赫斯特一直在创新。当电视的出现损害了公司的支柱——报纸业务时，赫斯特将业务扩展到杂志和电视。几十年前，有线电视刚兴起时，该公司就进入了有线电视行业。今天，我们在互动媒体和大约200个其他业务。在杂志部门，我们真的在推动技术，我们在推动效率，而且——就弹性而言——我们总是有几个潜在的杂志创意正在考虑中。
重点:在经济低迷时期，你发行了一份新出版物，《美食网络杂志》。那一定需要勇气。
黑色:我只是觉得现在是发行那本杂志的最佳时机。我们的作品集里没有一本美食杂志。我们确实有《好管家》、《时尚先生》和《美丽之家》等杂志，它们经常涉及美食，所以我们觉得自己在编辑和广告方面有必要的专业知识。此外，它还与广受欢迎的有线电视频道Food Network进行了强有力的合作，该频道在美国有9600万户家庭，在其他十几个国家也有播出。所以我们培养了拥有美食网的斯克里普斯。他们从未建立过合资企业，但我认为他们对我们开放是因为我们在合资企业方面有长期的记录。他们很兴奋，美食网的力量对这本杂志起到了巨大的推动作用。创办还不到一年，我们就已经有130万份的发行量了，我们可能是报摊上最畅销的食品杂志，每期有30万册的销量。它已经获得了许多奖项，今年可能会收支平衡——这在杂志行业中是非常快的。
重点:当你做出这个决定时，正值全球金融动荡，但你正在尝试新的东西，进行新的投资。你有不同的想法吗?你需要让你的团队有不同的想法吗?
黑色:绝对的。我们说过，如果我们想在中国推出新杂志，他们的成本结构不能在五年后才能实现盈亏平衡。我们需要一种新的模式——规模更小，广告团队和编辑团队都更小。我们刚开始只有五六个员工。Condé Nast是一家很棒的公司，它在2009年春天停刊了旗下的商业杂志《Portfolio》，当时它的编辑人员大约有100人;Food Network杂志现在大约有25家。我们还缩短了开发杂志的时间。我们决定在游戏发行后继续开发游戏，而不是在游戏发行前将其做到完美。
重点:你是如何应对广告业不景气的环境的?
黑色:广告商现在是无情的，特别是当涉及到他们愿意为广告支付多少钱的时候。因此，当我们在2008年下半年测试这本杂志时，我们尝试了一些新的东西。当你向广告商收取测试费用时——一份新杂志的测试期广告的价格——你选择了一个合理的数字，并理解费率将根据杂志发行后的表现进行调整。如果杂志真的成功了，广告率是测试率的两倍或三倍，广告商就会退缩。我们认为，从长远来看，我们在测试广告上赚的钱可以忽略不计，所以我们决定不收费。这使我们能够选择我们希望在杂志上刊登的广告类型——不仅是食品广告，还有汽车、科技等。然后我们就可以创造一个漂亮的包装，我们可以把它带给潜在的广告商和读者。
重点:杂志仍然面临着艰难的广告环境。2010年第一季度，全行业的广告页面数量比2009年第一季度下降了超过25%，下降幅度超过9%。该行业将如何复苏?
黑色:我们首先要消除一些关于杂志的神话——互联网正在杀死它们，读者人数正在减少，年轻人不读它们……事实上，在过去的五年里，杂志读者人数上升了4.3%。去年，平均付费订阅量接近3亿。18-34岁年龄段的成年人——我们经常听到的令人垂涎的人群——是狂热的杂志读者。他们比34岁以上的人阅读更多的杂志，每一期花更多的时间。杂志的有效性正在提高。在过去五年中，广告召回率增加了13%。根据对特定广告的回忆采取行动的人增加了10%。证据还表明，杂志在推动购买考虑和意图的积极转变方面优于其他媒体。
重点:你做了什么来传播这个消息?
黑色:几年前，我开始担心关于报纸暗淡未来的无休止的负面报道会影响到对杂志的讨论。随着经济衰退导致的杂志广告下滑，这种担忧开始成为现实。出版《滚石》和其他杂志的温纳传媒公司的扬·温纳给时代公司的安·摩尔写了一份强有力的备忘录，建议我们三个人一起做一场关于杂志未来的广告宣传活动。我们在2009年8月开始讨论，最后加入我们的是Condé Nast的Charles H. Townsend和Meredith Corporation的Jack Griffin。我们一起挑选了大约12家潜在的广告公司，给他们做了简要介绍，最终选择了纽约的Young and Rubicam (Y&R)。
他们发起的活动——“杂志，印刷的力量”——在近100家不同杂志的5月刊上推出，并将在杂志和出版物的网站上持续7个月。这是有史以来最大的平面广告活动之一，旨在促进杂志作为一种媒介的活力，每月的读者总数为1.12亿。在行业协会——美国杂志出版商协会(MPA)的全力支持下，它以消费者、广告商、股东和行业有影响力的人为目标，旨在重塑关于杂志的更广泛的对话。
重点:所以如何?
黑色:首先，广告本身证明了印刷的力量。Y&R为这次活动设计了一个特别的“杂志”标志，结合了多家杂志的独特字体:“M”来自《时代》，“a”来自《名利场》，“G”来自《滚石》，“a”来自《娱乐周刊》，“Z”来自《时尚芭莎》，“I”来自《嘉人》，“N”来自《财富》，“ES”来自《时尚先生》。这些广告以两页彩色版面的形式首发，以出版商最热门的标题为封面，配有标志性照片和诸如“我们上网冲浪”之类的标题。我们在杂志里游泳”和“互联网会杀死杂志吗?”速溶咖啡杀死咖啡了吗?”例如，“在杂志中游泳”的广告配上了一张世界游泳冠军迈克尔·菲尔普斯(Michael Phelps)的照片，这张照片是从其中一本参与活动的杂志上拍摄的。这篇文章有力地表明，新媒体不会杀死现有媒体——例如，在谷歌的12年生命中，杂志读者实际上增加了11%。人们不会因为喜欢冲浪而放弃游泳。此外，人们浏览互联网的表面，但他们沉浸在自己最喜欢的杂志中。
重点:你不是在回避关于杂志的争论，而是投身其中并试图引导它。
黑色:我们有一个选择。我们可以坐下来，让对我们行业的负面讨论顺其自然，或者我们可以采取行动。议程的一部分是绝对诚实地消除神话。我们正在为对话注入现实，而不是让它在无知的猜测和毫无根据的意见的基础上随波逐流。
“现在你必须有坚韧的皮肤。现在不适合胆小的人。”
他关注:所以韧性不仅仅是改变或反弹，它还可以是坚持你的信念，坚持你的信念，即杂志可以盈利。
黑色:如果你做对了，它们可以带来巨大的利润。奥普拉·温弗瑞得知她将从赫斯特集团和哈波集团的合资企业《奥普拉杂志》(The Oprah Magazine)中赚到多少钱时大吃一惊。排名前25的杂志比排名前25的电视节目吸引到的消费者要多得多。事实上，一期《人物》杂志的销量要比大受欢迎的电视节目《美国偶像》大结局的销量高出25%。但是，现在你要和大公司就广告问题进行谈判，你得硬着头皮。现在不适合胆小的人。
重点:赫斯特集团最明显的挫折之一是2001年，备受期待的《Talk》杂志在发行28个月后停刊。该杂志由著名的《名利场》(Vanity Fair)和《纽约客》(New Yorker)前主编蒂娜•布朗(Tina Brown)主编。你的组织从中学到了什么?
黑色:我们当然学会了，在所有的商业计划和编辑决定都制定好之后，不要进入合资企业。Talk是赫斯特集团和迪士尼及其米拉麦克斯电影部门各占一半的合资企业，由传奇电影大亨哈维和鲍勃·韦恩斯坦领导。当我们参与其中时，它承诺将纽约的精致和好莱坞的刺激融合在一起，已经引起了巨大的轰动，对我们有极大的吸引力。但关于杂志的目标受众、成本结构和编辑倾向的关键决定已经做出。在第一期获得巨大成功后，发行量开始放缓，然后随着报摊销量的下降开始下降。事实证明，在曼哈顿受欢迎的编辑内容在明尼阿波利斯或孟菲斯并不受欢迎。而且生产成本太高。
重点:你如何计算成本?
黑色:杂志行业的数学计算相对简单。这是广告收入、发行量增长和成本控制的结合。一本真正成功的杂志，广告收入和发行量收入或多或少是同步增长的。《时尚》、《奥普拉》、《好管家》以及现在的美食频道都是这样。
谈话继续吸引广告页面，但当插入订阅卡的回复率开始下降时，我们知道前面有麻烦。大多数读者觉得这些卡片很烦人，但它们是成功的一个很好的晴雨表。如果有人不厌其烦地填写了一张插入卡，这就意味着他们已经读过这本杂志，并且很喜欢它，所以订阅了它。卡片的低回收率很快告诉我们，发行量无法支撑成本结构。
赫斯特公司一位已经退休的聪明人说过，面对艰难的决定，你唯一会后悔的就是没有早点做。所以28个月后我们关闭了Talk。我们学到了很多，但这也是一个非常引人注目的错误，多年后我仍然被问及这个问题。
“你需要有勇气、有决心、愿意冒险的人。”
重点:在您的职业生涯中，您曾与许多具有传奇意义的人物合作过，包括在《今日美国》创办期间担任总裁的阿尔·纽哈思，以及您担任《纽约》杂志出版人时的鲁伯特·默多克。在你的《基本黑色:在工作(和生活)中取得成功的必要指南》一书中，你写道，阿尔·纽哈思(Al Neuharth)教你:“找到一种方法来完成它。没有借口!”
黑色:当我离开《纽约》杂志去《今日美国》时，许多朋友都认为我疯了。这是一家初创公司，许多人认为创办一份全国性报纸的想法永远不会成功。这并没有吓退阿尔，他也不会让这吓退我们其他人。就弹性而言，尤其是在初创企业方面，你需要像他这样的人;这些人都有勇气和决心，愿意冒险并付出大量努力。他逼我们，我们自杀了七年。我做过的任何事情都比不上我们每周四天飞来飞去从人们那里抢广告的工作。我认为那段经历让我为任何可能发生的事情做好了准备，从与华尔街打交道，到发表演讲和演讲，再到参与编辑工作，再到制定广告策略。
重点:你还写道，纽哈思有时会过于强硬。
黑色:早些时候，当报纸出现大量赤字，而我们在广告方面几乎没有任何进展时，我们在华盛顿的八个人在周六晚上收到语音邮件，叫我们周日下午去艾尔在佛罗里达的家里开会。我们聚集在他家的会议室里。他出现了，对我们怒斥报纸进展缓慢。他说，“你要么成为报业史上最重要的进入者，要么被永远铭记为彻底搞砸了这个行业的人。”然后，他突然结束了会议，让我们晚些时候和他一起在当地一家餐馆的包间里吃晚饭。当我到达时，我看到了我所见过的最不寻常的景象之一——阿尔·纽哈思穿着长袍，头上戴着荆棘王冠，用手支撑着一个巨大的木十字架。他的意思是，他在为《今日美国》献出生命，我们也应该这样做。
重点:它有什么影响?
黑色:这是一种机会均等的冒犯:它冒犯了犹太人、天主教徒、浸礼会教徒，所有人。然后他开始笑，我们吃了一顿很好的晚餐，但整个经历就像休克疗法。
重点:鲁伯特•默多克也是出了名的令人生畏的人物。
黑色:他有激光般的专注力。他会每周把所有的财务报告写在一张长纸上，这样世界各地的报告都是一样的。你知道他会立刻找出你的数据中最薄弱的部分。
重点:作为一名领导者，您是否采纳了纽哈思或默多克的领导风格?
黑色:我当然从他们身上学到了很多东西，但是领导者有各种各样的类型。我一直努力成为一个善于与人打交道的人，包容、倾听，正如我在书中所说的那样，通过同理心来管理。你不仅要欢迎和理解其他观点，还要理解和同情人们本身。
重点:在实践中，这种包容性如何在您的组织的弹性方面发挥作用?
黑色:我们定期将行动各个部门的人员召集在一起，共同参与一个愿景练习——不是关于我们今年在哪里，而是关于我们想要去哪里。我们通常有15到20个人:包括编辑、出版商、营销人员、广告人员和发行人员。有这么多不同的观点，你不一定能达成一致，但你可以让人们参与到思考过程中。我在做决定时一点也不犹豫，但我相信如果你听到不同的观点，你会做出更明智的决定。我们也会敬酒，庆祝我们的人民取得的成就。你怎么感谢别人都不为过。他们工作到晚上七、八点，以满足无休止的生产计划。过去的18个月是残酷的，但我们让每个人都振作起来，现在杂志部门比一年前做得更好。
“每个人都需要知道我们要去哪里，以及我们如何去那里。这就是领导力的意义所在。”
重点:在你的书中，你写道:“走自己的路，好像你知道自己要去哪里。”这是否适用于所有的企业领导人，尤其是在困难时期?
黑色:是的，而且很容易忘记。当事情变得艰难时，我对两个最亲密的同事说，我们必须意识到每个人都在看我们的脸。我们的能见度很高——我们的大部分办公室都是玻璃做的;我们的会议室是玻璃的。我说过，我们可能在整个会议中意见不一致，但当我们离开时，我们必须完全一致，因为人们会看着我们，看我们是否真的知道我们要去哪里。这是你可以用语言或非语言传达的信息，但我认为这是非常重要的，无论形势有多艰难。我们一直非常开放，把所有人都聚集在礼堂里，查看我们所有的统计数据，让他们知道我们的目标是什么，以及我们将如何实现目标。这就是领导力和韧性的意义所在。
重点:董事会的弹性如何?你是IBM和可口可乐的董事，这是美国最负盛名的两家公司。当经济发生全面变化时，比如经济衰退时，董事或董事会该如何变动?
黑色:我不在这两家公司的审计委员会，但在金融体系几近崩溃之后，审计委员会深入参与了风险管理，并确保董事会的每个人都得到了全面的信息。尽管董事会中的一些人可能不是公司所在业务领域的专家，但我们确实高度关注继任和领导力发展。在这两家公司，我们都进行了非常彻底的审查，从两到三个层面。
重点:董事会成员现在提出了更严厉的问题吗?他们更谨慎了吗?
黑色:两家公司都高度关注未来。他们不是风险不利的，他们正在明智地前进。可口可乐认为，这是获得市场份额、继续推进的绝佳时机。他们都是大型机构，所以他们不只是考虑未来几年;他们期待着2020年。
重点:从董事会招聘的角度来看，如今董事的原型在恢复力和经济方面是什么样的?未来十年，导演们需要不同的品质吗?
黑色:未来的董事会成员最好确保自己有空余时间，因为今天的董事会会议频繁而紧张。企业进行的全球扩张在时间和承诺方面也带来了一系列挑战。我无法想象一个担任运营角色的人如何能在五个董事会任职。你试着平衡董事会的承诺和你的工作，你会学到一些东西，让你对自己的业务有新的看法。
重点:当你展望2020年的业务时，你认为这是一个不仅可以反弹而且可以蓬勃发展的机会，还是说你认为这是一个试图在日益数字化的世界中站稳脚跟的时期?
黑色:我们对数字化的关注是持续的。我们大约有150到175人参与数字活动。每本杂志都有一个网站，我们有两个内部团队负责我们所有的数字版本。目前的流行产品是苹果iPad，我们很快就会在那里推出产品。我们所有的杂志都有移动广告;我们正在考虑收购数字领域的公司，并考虑是收购更容易还是创业更容易。我们的副董事长兼首席执行官弗兰克·本纳克(Frank Bennack)参与了所有数字事务。另一个联盟，就像“印刷的力量”(Power of Print)活动的联盟一样，已经成立，试图思考与数字相关的战略问题。所以无论发生什么，我们都将成为其中的一部分。令人兴奋的是，不管今年有多少ipad和多少智能手机被售出，《好管家》每月将惠及2000万女性。 So I think it’s a very exciting time. We just have to make sure that we continue to attract talent to the magazine business, as we always have in the past, and to let them know that it has a bright future.
凯西·布莱克在纽约的采访是由克里斯·帕特里克达拉斯的亿康先达(左)和波士顿的乔治·戴维斯
RESUMÉ凯西·布莱克
凯西·布莱克被英国《金融时报》誉为“美国杂志第一夫人”和“过去20年美国出版界的领军人物之一”。她是赫斯特集团旗下的赫斯特杂志的负责人，也是全球最大的月刊出版商之一。她管理着一些业内最知名的杂志的财务业绩和发展:《Cosmopolitan》、《Esquire》、《Good Housekeeping》、《Harper’s Bazaar》、《Marie Claire》、《O》、《the Oprah Magazine》、《Popular Mechanics》、《红皮书》和《Town & Country》——共14本杂志。她还负责管理这些杂志在100多个国家的近200个国际版。
她的职业生涯始于几家杂志的广告销售，包括《假日》和《女士》。1979年，她成为消费者周刊《纽约》的第一位女出版人，创造了出版界的历史。她因《今日美国》的成功而广受赞誉。从1983年开始的8年时间里，她先后担任《今日美国》的首任总裁、出版人，以及其母公司Gannett的董事会成员和执行副总裁/营销。1991年，她成为美国报业协会总裁兼首席执行官，这是该行业最大的贸易集团，在加入赫斯特之前，她在那里工作了五年。
她是IBM和可口可乐公司的董事会成员，也是畅销书《基本黑色:在工作(和生活)中取得成功的基本指南》的作者，该书借鉴了她在媒体行业40年的经验。
赫斯特集团从报纸到新媒体
1887年3月4日，一位名叫威廉·伦道夫·赫斯特(William Randolph Hearst)的年轻人第一次把他的名字放在《旧金山观察家报》(San Francisco Examiner)的报头上，署名为“所有者”。尽管当时没有人意识到这是一个历史性的事件。在过去的几十年里，赫斯特尝试了报业的各个方面，从版面布局到编辑改革。到20世纪30年代，他已经建立了美国最大的连锁报纸。赫斯特和他的经理们对传播的兴趣超出了印刷文字。他们对广播新技术的投入导致他们在20世纪20年代收购了多家广播电台，并在1948年拥有了美国第一批商业电视台之一。
威廉·伦道夫·赫斯特于1951年去世，但他的遗产赫斯特集团一直在发展壮大。在他去世后的30年里，该公司扩大了在通信行业其他领域的持股，尤其是杂志和电视。在20世纪80年代和90年代，该公司的业务范围从印刷业扩展到包括在线媒体在内的所有通信企业。
如今，在现任副董事长兼首席执行官弗兰克·本纳克(Frank A. Bennack, Jr.)的领导下，赫斯特集团已成为美国最大的多元化媒体公司之一。2008年，赫斯特集团拥有2万名员工，收入48亿美元。
图片来源:jÜrgen frank
