2020年4月6日，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）与波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）一起在印度尼西亚举行了20多名首席执行官的虚拟聚会，分享了他们面对的经验COVID-19危机以及危机推动持久变化的潜力。BCG还分享了他们在中国和其他地方的一些客户回应。在中国，通过非常激进但灵活的方法，情况很快得到控制。公司正在适应在线沟通，并迅速调整其价值链，以遵守政府的锁定，同时继续满足客户的需求。
19009年大流行是前所未有的。它显示了我们社会的脆弱性，同时也表明了其最坚定，最负责任和负责任的一面。没有人对这种大流行的影响无动于衷，我们也没有在印度尼西亚。在过去的几周中，几乎世界上每个国家都首先建立了建议，然后是限制，最后禁止。
印度尼西亚尚未达到其峰值流行曲线。公司通过保留现金流，延迟资本支出和冻结非必需支出来采取预防措施。作为一个人口众多的新兴市场，对印度尼西亚保持经济运行非常重要。政府一直在建立财政刺激套餐，以通过税收优惠，放松贷款支出以及进出口加工和进口加工来支撑经济。截至4月10日，引入了大规模的社会距离政策。市场谨慎，但仍然充满希望。在这个困难时期，护理和同理心是领导者期望的关键素质。他们应该尽可能多地尝试与员工，客户和供应商保持积极和公开的沟通。
我们以前曾见过重大危机 - 亚洲危机（1997），《互联网泡沫》（1999年），9月11日（2001- 2002年）和大萧条（2008-2009），每次我们都在其中时，我们都会很着急，因为我们尚未在隧道尽头看到任何光线。平均而言，我们开始出现并变得更加充满希望才花了大约4-6个月。我们想鼓励保持希望，建立韧性，并确保我们敏捷并准备抓住新现实中的机会。
在中国，情况相对迅速地控制了。该国能够将其部队汇聚在一起，并向武汉（湖北）提供了支持。
中国公司在对危机的反应方面非常灵活，并且非常积极。在一天的时间里，人数减少或重新降低了其他工作。新的业务模型和数字生态系统出现了很快。震中锁定仅几周后，公司就开始迅速回来。但是，人们仍然保持谨慎，仍然避免进行大型聚会或进行公共交通，这在过去1-2周内交通拥堵证明了这一点。
交易大幅下降的部门是酒店，运输，餐饮，电力和其他酌处支出。同时，一些企业正在经历潮流，尤其是在线交货，杂货和食品供应链，显然是这场危机最前沿的医疗保健服务部门。但是，从长远来看，包括许多FMCG参与者在内的所有企业都很紧张，预计市场需求会下降，而恢复仍然不确定。
与欧洲相比，印度尼西亚的人口统计学年轻得多。这代表了该国在没有完全封锁的情况下应对危机的可能性。对于印度尼西亚来说，作为一个新兴市场，重要的是不要关闭并保持部分经济运转。此外，必须继续为那些低收入的每日工资工人提供生计，其中许多人失去了收入。返回的日间劳动者到农村地区一直高度灰心，尽管并非完全被禁止。
人们普遍承认，中国的局势迅速得到控制。该国能够向武汉 - 湖北地区发送支持。那个震中经历了非常艰难的关闭，而中国的大多数地方一直在运转。自武汉（Wuhan）锁定以来仅五到六个星期，企业开始迅速回来。这是讨论中的一些关键要点：
一个。中国开始以内在的方式应对这场危机
- 在危机回应的第一阶段，人们专注于自己的家，家人和健康。他们试图通过存放食物来满足基本需求。
- 中国公司试图通过首先将其送回家，提供医疗生存套件，例如面具，消毒者，然后促进工作中的工作（WFH）计划，以确保其员工的安全。
- 公司非常灵活，但积极反应。员工被解雇或重新使用其他工作。例如，酒店和餐馆将他们的人民转移到正在从事杂货店或食品分发的公司。
b。第二阶段是考虑如何在危机中经营一家企业。对客户的强烈重视影响了决策：
- 公司正在与客户密切沟通。
- 关键生产服务仍在运行。
- 动态生产计划以满足出口业务的需求震惊。
C。机会是由观察到的客户行为驱动的，如下所示：
- 人们在预防保健方面的支出更多：维生素，有机食品，育儿，新鲜食品。中国的一些获奖者是软件，IT服务，医疗保健设备和医疗保健服务以及杂货零售。
- 人们在交通，时尚，配饰，奢侈品，烟草，度假，外出就餐上花费较少。交易对消费耐用品和非食品零售业的交易较低。与旅行，旅游和社交活动有关的一切都将需要更长的时间才能恢复。
d。第三阶段是考虑长期。我们很可能会陷入衰退，这是至关重要的。我们预计大多数公司的业务模型会发生变化和变化。以1,500个销售人员的B2B卡车播放器如何将所有通信转移到微信中，并创建一个生态系统，并以其分销商和经销商协调，接收订单，并与客户进行后售后与客户进行订单，以1,500个销售人员将所有通信转移到微信系统中，以1,500个销售人员的方式举例说明了一个例子。该公司还对客户进行调查以了解他们的位置，何时认为业务会反弹，以及他们需要什么样的产品。许多新的商业模式将迅速而创造性地出现。
e。政府对企业的支持和激励措施帮助他们度过了危机。国有银行向其公司和零售客户，尤其是SME提供不同类型的付款减免。许多活动和封锁都集中在大城市上。农村地区在如何处理这一方面更加剩下。
来自各个部门的印尼首席执行官分享了危机如何对其业务的影响有所不同。关键观察如下。
一个。金融服务：由于经济活动减少的多米诺影响，NPL的可能性很大。尽管欧洲政府已经提供了80％，90％的贷款，甚至100％的贷款保证，并向大型企业提供了全部覆盖，但印度尼西亚政府无法做到这一点。因此，保持经济运转至关重要。银行需要与中央银行进行密切的沟通，以确保它们适当，及时地降低其所有风险。
b。私募股权：他们现在的重点是停止任何不必要的投资，审查资本支出并合理化成本基础。对于他们的投资组合公司，任何具有挨家挨户交付方法的业务都做得很好。在线医疗保健服务正在激增。其他领域，例如运输和款待，正在大大下降。
C。航空公司，餐馆和款待：商业活动大幅下降。无薪休假，在某些情况下，正在发生裁员。无薪休假可能是公司在短期内有效地保留生存能力的方法之一，而不会真正牺牲长期的态度。令人惊讶的是，员工愿意接受这项政策的意愿很高。它可能源于印度尼西亚的“登顶”文化，人们在困难时期互相帮助。
d。食品供应链：B2B尚未受到太大影响。一些市场渠道分心。湿市场的市场需求有所下降。然而，快速消费品公司通过举行广告支出，保留现金流，停止任何资本支出以及冻结非必需的招聘来实施警示行动。
e。石油价格下跌：石油价格的下跌是大多数印尼公司的优势。然而，活动的总体下降正在损害经济的主要部分，包括煤炭开采和发电。尽管人们随着人们待在家里而增加的电力消耗量增加，但商业消费的需求急剧下降，总体电力消耗的大幅下降。
商业领袖意识到第二波病毒的潜力。他们正在考虑如何维持当今的业务以及从长远来看可能出现的东西。工厂，分销渠道，生产，运输线正在保持开放。有机会，印度尼西亚可以成为面具和医疗保健产品的大规模生产商，旨在供当地消费以及出口。新的商业模式可能会出现。这也可能触发一系列新的数字业务。
在应对危机时，我们发现了一些关键问题，以便企业领导人反思
- 我们如何保持运营和人们的安全？
- 一旦一切都到位，我们如何稳定和加强操作？
- 我们如何计划危机后新的可靠性？
许多业务领导者的首要任务是确保人们安全。领导者应制定政策，例如建立工作中的工作安排，通过轮班时间表实施工厂中的社会疏远政策，并提供健康安全装备。
另一个关键点是管理流动性并确定整个运营和供应链的可见性，尤其是在制造业中。要迅速做出关键决定；这些将是企业长期可持续性的关键。
鼓励公司创建和动员专用的响应团队，这些响应团队削减了多个职能和生产中心，以确保他们可以通过敏捷性对客户做出反应。乐动app下载一个想法是建立一个官方的战争室，以便所有业务利益相关者对不同的经济参数和各种关键绩效指标都有良好的可见性，理想情况下是实时的。
只有在采取紧急措施之后，公司才能试图稳定，加强操作并为反弹做准备。
公司应开始计划一些经济方案。公司应制定其行动计划，要求下降10％，20％或30％。一些必要的预防措施包括：
- 通过系统降低来保护盈利能力。
- 研究资本支出计划和成本基础；考虑一下真正的要点是什么，然后修剪其余的要素。
- 通过优化需求和物流来加强供应链。
- 重新定义商业模型和工作方式。由于许多销售人员无法与客户结识，我们如何重新定义模型？我们如何重新考虑定价策略？
从长远来看，公司应开始为新现实危机的新现实计划。可能会有新的客户行为，新客户群和新产品提供新的商机。
我们建议它可能是谨慎的：
- 开始思考一个新现实，其中数字功能可能是新环境中的获胜因素之一。围绕供应链和销售和营销的数字化预计将加速危机后。我们所有人都需要敏捷，以期预测市场的转变和捕获新的白色空间。
- 考虑将员工重新利用为其他业务或其他职能。乐动app下载可能有可能与其他需要更多员工服务他们需求激报的公司合作。
- 通过合并和收购来利用市场崩溃来实现无机增长。一些拥有强大资产负债表的公司可能会通过筛选潜在的并购目标来利用购买机会。
- 最终，每个领导人都应该拥护韧性和为生存而战。接下来的几个月将是艰难的，但是人们应该将这场危机视为发现新的潜在机会的机会，并在未来的可持续发展。
