许多创始人领导的公司以成为跨国公司(MNCs)的替代品而自豪。他们更敏捷，通常以目标为导向，他们的文化允许快速失败和转向。但这种在短期内推动了巨大增长的企业家精神和斗志，可能无法在未来支撑这些私营企业。创始人领导的公司面临的问题是，这种非结构化、不受治理的管理方式能成功多久?
在亿康先达(Egon Zehnder)在中国举办的一系列晚宴上，我们询问了创始人领导的公司需要做些什么来确保它们能够长期发展，以及这些创业型公司可以从跨国公司中学到什么。
困在信任和转变之间
许多创始人都意识到，为了生存，他们的公司需要对公司的运营和流程进行重大变革，但他们担心实施变革会得不偿失。他们选择依靠现有结构(和员工)让他们走了多远的保证。这些积极的品质包括:
一个鼓舞人心的愿景和目标．创始人领导的公司天生就充满了领导者的愿景和价值观。他或她定义了公司的宗旨、文化和流程。在一个组织宗旨对员工具有吸引力的时代，许多人被创始人的激情和共同的抱负吸引到这类公司。创始人能够清晰地讲述自己的故事，员工们也会觉得自己在从事有意义的工作。“你的目的不是让股价上涨某个百分比。这不是每个人每天起床都要做的事情，”一位与会的人力资源主管说。
扁平的领导结构．关键的决策者很少，这意味着公司可以对市场的变化做出非常迅速的反应。一位曾在跨国公司工作过的高管表示，她目前所在的公司只有少数几位关键领导，这使得整个决策过程既简单又快速。
快速失败的文化．这些公司的文化以消费者为中心，优先考虑为客户提供“更多、更好、更快”的服务，这鼓励员工承担风险，但要迅速失败，这样公司才能同样快速地转变。
这些品质都不需要改变——它们是公司的核心。然而，创始人领导的公司在某些领域需要改进。
需要改变什么，为什么要改变
尽管有些人仍然不愿意改变，但中国的创始人需要评估公司内部的几个主要领域，以确定他们是否表现出以下因素。
持续发展领导力的文化．随着市场上发生的众多变化，创始人领导的公司必须让整个领导团队不断学习和发展。创始人还必须问问自己，他们需要在领导力发展上投入多少，并努力改变他们的心态，以继续领导企业。
对人才持开放的态度．创始人高度信任那些帮助他们把公司发展到今天的人，而最初的团队通常对创始人有强烈的忠诚感。这种忠诚可能会影响公司的发展，并导致一些复杂的问题，这就要求公司在人才培养和反馈方面采取领先的做法。创始人必须接纳来自原始团队之外的人才，包括来自跨国公司的人才，并将这些员工融入公司。
创始人不太可能取代原来的团队成员，即使他们不具备公司发展所需的技能。我们采访过的一位创始人总结了人才问题:“我把我的一生都投入到了这项事业中。我知道和我一起长大的团队不像那些跨国公司的团队那么成熟，但我的团队和我一起取得了成功。他们懂得如何操作。但我对从跨国公司挖来的人也有意见。他们彬彬有礼，似乎知道该做什么，但他们认为我的公司一切都错了。我担心如果我改变了，我的公司就会倒闭，所有知道如何运营的人都会离开。”尊重反馈的文化。创始人还必须确保他们能够收到来自全公司的反馈。亿康先达(Egon Zehnder)对11个国家的400名上市和非上市公司的首席执行官进行了研究，发现反馈对领导力至关重要，31%的首席执行官表示，直接下属、老板和同事的持续发展反馈是他们领导公司的最大准备。许多创始人求助于董事会，无论是正式的治理结构还是顾问委员会，都是为了获得多样化的见解。
可持续发展的组织架构．创始人领导的公司还应该探索其他领导结构。企业要想促进创新、增强竞争力，就必须打破层级化的决策流程和组织结构，让好的创意能够双向流动。
尤其重要的是，要确定领导团队是否愿意自我颠覆。许多私企都陷入了这样的陷阱，即按照他们刚创业时使用的规则运营，而没有持续发展的计划。它让这些颠覆性的公司走上了被颠覆的道路。例如，如果你的公司只使用单一指标(如自由现金流)来衡量成功，你就忽略了其他关键指标，包括投资回报率和市场份额动态，这可能会损害业务。正确的动机．许多创始人领导的公司的沉浮文化导致激励主要以恐惧、kpi和高额薪酬的形式出现。公司必须考虑其他激励团队和个人的方式，否则就有可能失去他们，并承担取代他们的成本和时间负担，比如平衡工作和生活，正式的领导或发展计划，以及明确表达的公司愿景，邀请员工与使命联系起来。
如果你的公司正在努力应对这些挑战，那么是时候重新评估你如何做出一些改变，以确保你的公司能够长期可持续发展和持续增长。
向跨国公司学习
尽管一些创始人仍然认为他们的公司是跨国公司的对立面，但我们想要揭穿以下一些关于跨国公司的误解，并指出一些创始人应该考虑采用的领先做法:
创始人self-development.跨国公司通常优先考虑ceo的持续学习，这使他们更容易在组织内部创造变革。中国的企业创始人通常都很好奇，乐于获取新知识，了解新趋势，但这还不够。在亿康先达(Egon Zehnder)对首席执行官的调查中，79%的首席执行官同意这一说法:“作为首席执行官，我需要改变自己和我的组织的能力。”
创始人需要深入探索自己，同时学习识别、影响和激发他人高潜力的工具。他们需要提高自我意识，同时更清楚地认识到自己的愿景，承认自己的习惯和行为的影响，并使他们能够推动自己的成长以及组织的转型变革。一个不会扼杀你们文化的董事会．无论是在中国还是在世界其他地方，许多创始人都不喜欢董事会，认为它是创新的杀手，是进步的减缓。虽然跨国公司已经有了正式的治理结构(出于法律原因，他们必须这样做)，但如果创始人领导的公司还没有准备好接受更正式的董事会，他们可以从聘请顾问委员会中受益。顾问委员会为创始人提供了一个战略咨询委员会，他或她可以从经验丰富的高管那里获得指导和新的观点。一位前跨国公司高管现在就职于一家准备上市的金融服务初创公司，他在我们的活动中指出:“良好的治理确保了想法会被倾听，并被整合起来，从而对业务产生真正的影响。”
决策迟缓并不总是坏事．创业型公司以快速适应和决策而自豪，而跨国公司通常有特定的协议和命令链来签字。虽然你不想让你的决策过程陷入困境，但在重大决策上有更多的投入(可能来自你新增加的顾问委员会)，比如并购，如果提前做好尽职调查，战略或人才管理的转变可以为公司节省长期的时间和金钱。
在工作中学习是有代价的．创始人领导的公司通常采取“边做边学”的方法来培养员工，这种方法包括实时做出改变和承担风险。不幸的是，这种方法只专注于一个特定的角色，并没有通往职业道路，这是有问题的，因为大多数员工不想在退休前从事同一份工作。如果他们找不到成就感，他们就会离开公司。相比之下，跨国公司有完善的培训和发展计划，从招聘和培训大学毕业生到持续的高管发展计划。
创始人领导的公司必须投资于正式的培训和发展项目。请记住，你不仅仅是在寻找填补当前空缺职位所需的人才，而是在未来几年需要的人才。五年后贵公司的人才概况是什么样子的?你能否培训现有员工学习新技能以适应这些角色，或者你是否需要从外部寻找人才?
勇于改变
创始人还记得创业初期是多么可怕。这是一个很大的风险，压力很大，而且这项工作似乎永无止境。既然创始人已经将自己的公司建设到了一定程度的成功，那么在公司内部进行变革时，他们必须回到信念的飞跃时刻。会有可怕的时刻，但如果不放眼未来，不从跨国公司汲取一些最佳实践，这些公司可能无法经受住未来来自其他创始人的破坏。
