2021年8月，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）再次召集了其在印度正在进行的公司治理交易所（CGX）。CGX是一个活动系列，汇集了尊敬的非执行董事，其中一些人也是其公司的主席，或其他董事会的提名和薪酬委员会主席。除了Egon Zehnder主席Jill Ader以及合伙人Sonny Iqbal和Namrita Jhangiani外，本届会议实际上还欢迎14位董事会成员。
我们的嘉宾发言人关于提名和领导层过渡的话题是百事可乐公司前总裁Zein Abdalla，也是MasterCard Foundation现任主席，他还主持了提名和治理委员会的主席。接下来是关于从CEO到董事会成员的培养和过渡领导者的未来的引人入胜的讨论。
正在进行的反馈与领导年度评估
我们如何真正理解首席执行官的表现？我们详细探讨了这个问题，并普遍同意，通常的年度领导力评估风格越来越不足。这样的评估往往对改革不良做法的影响最小，而首席执行官可以预期的是，仅是进行防御的机会。
一个可能的解决方案是利用首席执行官与董事会成员建立和发展的独特且通常是个人关系来建立持续反馈的环境。这可以使首席执行官能够随着时间的流逝而从同龄人身上进行建设性的批评，而不会以庞大的正式批评的形式进入一两次角落。
促进领导者的自我意识
对执行领导的转变期望是对自我意识的增强表现，并且在这一点上达成了共识，引发了关于如何在整个组织中选择和评估未来首席执行官的大部分讨论。更具体地说，演讲者确定了首席执行官缺乏自我意识如何导致自我驱动的决策，以及一种不可替代性的整体态度，这些态度可能会蒙蔽其能力，以识别过渡/继承的适当时机。
根据阿卜杜拉（Abdalla）的说法，这种对自我意识的需求也扩展到董事会成员，他们与公司文化的互动和对公司文化的互动对于对领导力的评估和过渡方式至关重要。
有困难和及时的对话
为了进一步扩展第一点，创造一个正在进行的反馈的环境并不消除领导者面临与他们的工作绩效相关的困难主题的需求。为了使该解决方案有效，董事会和NRC成员需要定期与其首席执行官进行艰难的对话。同样，这些对话需要以一种不会使接收者感到不安全或不安全的方式进行。
在应对这一挑战时，我们的与会者中的一种共同方法是确保以一对一的形式进行艰难的对话，并在基于信任和相互尊重的关系的背景下进行。主席和首席执行官之间经常观察到这种关系，为此目的可能非常有益。此外，当这种关系的特征是持续的对话中，还包括积极和中立的反馈时，越困难的主题往往会感觉不那么正式，最终降低了对抗性。
除了绩效评估之外，我们还简要介绍了需要利用这些关系，以使CEO对其继承的想法更加满意。这很关键，因为如果有效地完成，它可以通过允许他们提前计划连续数年来节省组织在过渡领导方面的大量麻烦，理想情况下，在高峰绩效时期而不是运营困难的时期。
继承应基于客观评估，无论是外部还是内部的
尽管在客观性方面是否可以比内部评估优于内部评估有一些争论，但达成共识的是，评估者应该简单地有效，并且他们的评估基于能力，相关性以及候选人如何适合候选人的整体要求公司。此外，董事会成员需要重点介绍我们大多数讨论的公司文化，需要建立更多基础，客观的绩效原则，这些原则超出了他们的个人关系。公司的文化真正是什么？而且，董事会是否可以决定一项不可衡量的原则，而不是构想出一系列理想的成果，而是可以决定反映公司使命的单一不可谈判的原则，此外还可以缩小评估标准吗？
董事会茶点最佳实践
最后，我们的讨论使计划外的且高度参与的绕道进入了董事会茶点领域，更具体地说，应该更换董事会成员的频率和基础。最近对长期服务的董事会成员提出了一些担忧，而席位的可能性不一定是基于附加值，而是由于不受挑战的董事会成员网络或“老男孩俱乐部”的政治影响。
由于公司需求正在如此迅速地转移以反映新的文化期望和市场，因此必须根据可以使这些新目标受益的原则进行评估，这一点至关重要。这是我们在乐动桌面游戏寻求CEO的过程中所做的：清楚地阐明我们需要的批判性经验和技能概况，并根据该特定标准填补职位。对于董事会成员而言，情况并非总是如此，他们经常由于长期协议而坐下来，无论其专业知识是否仍然适用于最新和最相关的目标。
但是，与此同时，建立董事会成员较短的任期限制可能会有其陷阱，并且增加对董事会成员进行正式评估的频率可能会造成公司进步的障碍。最终，我们确实需要板上的连续性感，但是我们也需要茶点，这是关于弄清楚如何实现这种微妙的平衡的。不幸的是，这是一个复杂的问题，缺乏单一的解决方案，但是埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）希望在未来事件中更深入地探索的话题。
