敏捷和创新的要求:我还能做什么?

让我们面对现实吧，在新冠肺炎疫情、经济增速放缓、新常态尚未定义的情况下，许多组织的日子都不好过，复杂性和不确定性增加了。许多机构发现自己资金紧张，尤其是在零售、运输、酒店和油田等受冲击严重的行业。

尽管疫情造成了沉重的伤亡，但许多个人和组织内的领导人感到不堪重负。他们分享说，他们必须在员工面前摆出一张好的“脸”，但在面具背后，他们很担心，也不知道所有的答案。

正如一位环球公司的CEO告诉我的那样:“如果我对自己诚实，我不知道事情会发展到什么地步。我看不到未来，这让我害怕。”美国各地感到焦虑并寻求发泄的员工和公民也有这种感觉。一家美国医疗保健公司的董事会成员分享说，在大流行期间，治疗抑郁症、失眠和自杀的处方药上涨了约40%。根据市场研究公司尼尔森的数据，酒精饮料的销量直线上升。2020年3月，美国酒精饮料销量增长55%，在线酒精饮料销量增长243%。所有这些都表明，人们正在试图找到一种应对的方法。

再加上复杂性和挑战，社会动荡和变革，公司都在问:“我还能做些什么，对员工产生积极影响，做出改变，从而产生回报?”

那么，创新公司在帮助领导者和员工的健康和精神状态方面做了什么呢?当然，领导们正试图更有效、更频繁地沟通。在最近的一项EZ调查中，预计100%的首席执行官和首席运营官都强调在整个组织中加强沟通。这是有帮助的，但在这个复杂的时代，它并没有阻止大多数公司的焦虑浪潮。

这里有四个你可以做的创新和投资的例子，通过其他公司的镜头和经验分享。本文的目的是让董事会、首席执行官和首席运营官具备足够的洞察力，以积极的方式采取行动，帮助他们的员工和企业。

第一个是价值数十亿美元的公用事业。领导层决定通过发掘和开发高潜力人才来投资员工。所有n-3和n-4人才都进行了有效的在线360度和电位模型诊断。

目标是快速识别高潜力，同时为所有n-3和n-4名员工提供发展洞察力(见表1)。所有人都得到了发展反馈。那些最有潜力的学生将通过Zoom进行全面评估并制定发展计划。

员工们认为这是对他们的一种投资，并分享说这种经历非常受赞赏和激励。一名员工总结得很好:“我认为这是公司对我的投资，我也因此提升了自己的水平。奇怪的是，我更忠于公司。”事实上，亿康先达(Egon Zehnder)的一项调查显示，在员工福利和承诺的主要类别上，通过努力，提高了高达70%。企业发现，了解哪些管理者有潜力以敏捷、弹性和敬业精神领导企业，这一点非常有价值，而员工则重视了解如何发展成为最好的自己。

另一家公司正在投资新聘用的高管，以加速他们融入组织。加速高管整合可以减少30-40%的时间来实现全面绩效，同时减少近一半的人员流动率。在洛桑国际管理发展学院(IMD)的一项调查中，70%的受访者同意，过渡期间的成功或失败是工作整体成功或失败的有力预测因素，而高管们最容易被“软问题”绊倒。一些人把在冠状病毒期间加入一家新公司的经历描述为一列行驶的火车。“过渡到一个新的角色就像跳上一列行驶的火车……而今天，这列火车正以难以置信的速度向未知的方向行驶。”

想象一下，开始一个新的角色，领导者和他们的大部分团队都在虚拟工作，运营决策每时每刻都在做出——而且已经过时了。

在最初的90天里，新上任的高管会使用在线工具，系统地评估挑战，建立势头，并通过以下工作流程加速影响:

担任业务领导——应对不断变化的形势，理解关键决策，以快速管理危机

• 负责团队工作-理解与远程工作的团队成员沟通和协调更加困难的挑战

• 与利益相关者保持一致-理解报告经理和同事都很忙，在冠状病毒感染期间，支持的时间和质量可能有问题，花时间谈论通常不被谈论的事情可以创造势头

• 融入文化-应对挑战，学习在封锁环境下“如何完成工作”，以及如何满足人们的不适、焦虑和恐惧，并建立追随者

• 建立战略意图-了解授权的变化，以及业务在12-18个月后将如何发展

为了突出一个工作流程，文化工具比较和对比前公司和新公司的文化细节，以帮助新主管看到、感受和理解文化规范、模式和行为的差异。

通过加速集成，公司通过解决与集成相关的关键挑战(如团队、文化、利益相关者)降低了脱轨的风险，也降低了失败的风险。结果是惊人的，约50%的“器官排斥”率降低和约40%的时间，以达到最大的性能。

创新企业利用新冠危机的第三种方式延伸到了董事会。在这段艰难时期，全球的公司都在寻找帮助董事会的方法。正如一位董事长与我分享的那样，“行业正在经历一场变革，创造了导航的复杂性。面对日益增加的细微差别和颠覆性，企业必须比以往任何时候都更加敏捷和团结。”公司发现，现在有机会研究董事会如何作为一个团队一起工作，如何与管理团队协作，以及董事会如何应对复杂和复杂的问题。许多董事会已经到了一个临界点，想要考虑如何提高效率。

在一家跨国公司，董事会正在进行董事会有效性评估，以应对复杂性。这产生了实质性的成果——凝聚力、以不同程度的情感意识谈论问题的能力，以及董事之间的参与性提高。他们关注的领域包括:什么是我们需要讨论却没有讨论的?什么事情我们总是在讨论却从来没有解决?我们需要创造什么样的空间来进行这些对话?如果这些对话导致正确的行动，会有什么不同?

治理委员会主席很好地描述了这个结果:“我们所做的是好的，但我了解到我们更关注的是什么。现在我们知道是怎么回事了。就像我们现在看了电影，明白了作为董事会如何更好地支持彼此，做出更好的决定。”

公司关注的第四个领域是为高级团队(SLT)提供团队培训。虽然大多数SLT已经找到了彼此频繁对话的方法，但现实情况是，许多SLT发现很难像以前那样有效，因为他们被迫以新的方式互动，因为新冠肺炎。

在亿康先达最近进行的一项调查中，73%的受访SLT成员表示，他们认为自己已经能够适应社交距离和分布式劳动力。然而，令人担忧的是，45%的受访者认为公司团队现在的效率与大流行前一样，而认为公司团队比危机前表现更好的人却不到8%。

许多slt正在转向团队教练来提高他们的表现。它们过去曾尝试过咨询、促进和培训方式，但现在正转向增长最快的教练部门之一。团队指导——实时、实干、实干。该方法具有可持续变化的自我调节哲学(见表3)。

最近，一家大型私营企业的执行董事总结了自己的经历:“我看不到我看不到的东西。现在我有了一个镜头，团队有了一个镜头，它能真正帮助我们在讨论中获得更深入的内容，得到更好的结果。每个人都更投入，更有意识。我们比危机前做得更好。这并不意味着很容易，但我们有能力做到既高效又有效。”结果是通过在实际工作的实际团队设置中应用的框架和工具实现的。

当客户被要求向考虑在危机期间对员工进行投资的领导者提出建议时，他们给出了三条建议。

1. 从你希望达到的目标开始——让它指导你选择的干预措施。

2. 冠状病毒和动荡的影响可能比你想象的更严重。你的投资将积极影响你的领导和员工的幸福和精神状态。

3. 避免陷入无所作为的陷阱——当一切都安顿下来的时候，我们会做点什么。这可能需要一段时间，你可能会错过这个机会。

听起来对我们每个人都是个好建议。