职业动机的再现:
21世纪成就协会
是什么阻碍了当今最优秀的高管取得真正的成功?可能不是技能或能力，这两者通常都是通过多年的工作磨练出来的发展通过更有挑战性的角色。这不是高管们的个人网络，在这个无处不在的连接时代，他们的个人网络已经比几年前好了好几个数量级。劳动力市场的结构性趋势并非如此:需要复杂、具体知识和理解力的工作岗位正在经历明显的长期增长。
我们的假设是，阻碍人们前进的是管理者最核心的理解，是什么驱动着他们——职业成就在个人和个人层面上的实际意义。
大卫·麦克里兰1961年的里程碑式作品实现社会假设人类被三种关键力量驱动成就，权力和从属关系。在我们看来，麦克利兰的模型已经完成了三分之二:抱歉用了双关语，权力和从属关系是强有力的激励因素，但对于那些超过一定职业级别的高管来说，成就的概念是入门成本，一个总是在后台运行的程序，从来不需要有意识的输入。
因此，我们的假设用另外两个因素取代了作为激励因素的成就。其中一个是非常务实的，但又非常不合时宜，以至于许多职业发展理论都断然忽视或否定了它1:经济机会。我们一次又一次地观察到，特定高管受财务因素激励的程度千变万化，这对他们的职业选择起着很大的影响，不仅是在不同的情况下，更重要的是在职业主题方面。对于高管来说，关键是要懂得如何去做什么程度他们的动机是特定职业道路的经济效益，并相应地调整自己的选择。
我们加入的另一个元素可能是为了抓住麦克利兰的成就概念的潜在情感(接受挑战带来的满足感)，但关注的是活动而不是最终结果:对风险的容忍(实际上是享受)。在这里，我们再次看到了各种各样的态度，并看到当高管试图以一种比他们真正的动机结构更有利于风险或更厌恶风险的人为方式行事时，他们会有意无意地犯错。
一整套激励因素如下:
- 权力(让别人按照某种方式行事的欲望)
- 联系和影响(想要建立亲密的人际关系和塑造他人思维的欲望)
- 经济机会
- 风险容忍度(承担并实现大胆目标的愿望)
根据我们的经验，在盈利性领域中最成功的高管都受到这四个因素的激励。然而，要理解他们真正的职业目标，关键是要认识到哪两个目标占主导地位。如下面的图解所示，职业轨迹可以与个人最深层的激励因素相对应:
权力是第一力量
动力来自权力+经济机会=传统的综合管理轨道
动力来自权力+从属关系/影响力=非传统管理层追踪
权力驱动+风险承受能力=创业跟踪
从属关系/影响力是主要力量
受从属关系/影响力+风险承受力=咨询/专业服务跟踪
经济机会是主要力量
经济机会+从属关系/影响力=金融服务跟踪
受到经济机遇的激励+对风险的承受能力=另类资产(如对冲基金、私募股权)跟踪
将上述要素进行分解:
- 权力驱动+经济机会=传统的综合管理轨道，强调综合管理。
如果你的动机可能是最传统的——获得权力，并因此获得金钱——那么最传统的路径，在公司的等级制度中往上爬，很可能适合你。即使组织在应对一系列的混乱，那些被这一系列因素所激励的人会发现，随着时间的推移和成就，成熟公司提供的责任和报酬仍然呈相当线性的增长，会让他们更加满足。 - 权力+从属关系/影响力=非传统的高管轨道，包括职能领导。
虽然这一群体的结果可能与前一群体相似，但他们的道路看起来却截然不同。个人通过产生“追随者”来建立他们的领导资格2”;也就是说，通过在越来越大的范围内施加影响力。因为他们并不一定会锁定在一个组织中晋升的经典建立的过程中，到顶端的路径可能是可测量的更长和/或非线性的-或戏剧性地短，这取决于环境。 - 权力驱动+风险承受能力=创业轨迹。
这里的“权力”在很多方面都是指对自主的渴望，或不受他人权力支配的自由。这种愿望，再加上健康的风险承受能力，以及在一定程度上对金钱的漠不关心(这是渡过早期经济不景气时期所必需的，马克•库班等企业家曾热情地写过这一点3.)，让人天生适合创业。 - 经济机会+从属关系/影响力=金融服务轨迹。
对于那些以经济机会为主要动机、以从属/影响力为首选操作机制的高管来说，他们往往在传统金融服务中感到非常满意。投资银行、资产收集和资金管理等职业道路将巨额财务回报与通过具有影响力的技能实现业绩的机会相匹配。 - 受经济机会激励+风险承受能力=另类资产(如对冲基金、私募股权)跟踪。
相比之下，对于那些被经济机遇所激励，但更喜欢风险而不是影响力的高管来说，另类资产轨迹——坐在驾驶员的位置上做财务决策，而不是为他人提供建议——可能相当富有成效和令人满足。 - 从属关系/影响力+风险承受力=咨询/专业服务轨道。
最后，对于那些被关系和影响力所激励的人——愿意牺牲一些线性发展的安全，以换取他们的风险承受能力所能承受的更多样化的机会——咨询道路的职业和智力敏捷性可能会带来巨大的回报。
在制定了这个框架和实现职业成就的各种途径之后，我们经常会被问到两个关键问题:
1.我所在组织的动机必须与我自己的动机相匹配吗?简单地说，不，只要组织和个人都清楚不一致，接受这种差异，并愿意接受离散的职业选择可以作为个人角色的一种方式和积木类型。高管们还必须承认，在这种情况下，结果可能会有所不同:受从属关系和影响力驱使的高管，希望在一个严格传统的组织中走一条非传统的、以追随者为导向的道路，将遇到一个又一个障碍。但是，受权力驱动的高管往往可以在一个从属关系和影响力驱动的组织(如管理咨询公司)中达到新的高度，这仅仅是因为这些人对权力职位感兴趣，而他们的大多数同事的动机并不符合这些职位。
2.什么时候，如果有的话，我应该偏离我的核心动机?留意意外发现。商业世界偶尔会提供一个好得让人无法拒绝的机会，即使它似乎是由与一个人的核心动机不一致的力量驱动的。严峻的考验是要用长远的眼光看待这个机会可能带来的好处。例如，某一职位的赚钱能力是否能让你在未来的创业机会中更快地赚到钱?如果你能预见到自己的退休年龄(55岁、65岁、70岁以上)，你的主要动机都能得到满足，那么就迈出这一步。
1http://www.mckinsey.com/business-乐动app下载functions/organization/our-insights/motivating-people-getting-beyond-money
2http://www.forbes.com/sites/garypeterson/2013/04/23/the-four-principles-of-followership/#16f4c1755ebe
3.http://www.forbes.com/sites/monteburke/2013/03/28/at-age-25-mark-cuban-learned-lessons-about-leadership-that- # 7 fb5630d72ed改变了他的生活
