组织弹性不是偶然产生的。它必须被创造出来。如果弹性被定义为一个组织从内部改变的能力，在改变的需求从外部强加之前，那么公司和他们的领导者需要清楚这种能力在个人、团队和组织层面上的要求，以及如何根据组织的具体需求开发和培养这些能力。
世界喜欢翻身仗的故事。我们似乎永远不会厌倦那些挣扎中的企业重新盈利和自立的故事。不过，我们或许应该多花点时间思考一下，为什么这么多曾经繁荣的公司一开始就步履蹒跚。这种逆转是可以避免的吗?怎么做?这些都是重要的问题。长期衰退既危险又代价高昂。股东们已经厌倦了动荡，他们希望可以预见的强劲和稳定的业绩，越来越强调“稳定”。虽然所有的企业都面临挑战，经济衰退在一定程度上是不可避免的，但可以采取措施避免复苏。我们相信，企业可以有意为之。
故意的可以定义为“通过设计”或“根据计划”。毫不奇怪，大多数商业人士都相信有意为之。他们主动优化自己控制的变量，以增加成功的机会，面对无数他们无法控制的强大变量。这听起来可能令人惊讶，但弹性比人们普遍认为的更可控。
弹性有两个含义。第一个是“从具有挑战性的事件中恢复过来”——也就是说，执行一个转机。另一种是“在逆境中忍受和继续前进的能力”——也就是说，避免需要转机的挫折。美国管理大师加里·哈默尔(Gary Hamel)将弹性定义为企业为应对运营环境的变化而不断、动态地重新发明其商业模式和战略的能力，他着重阐述了后一种含义。换句话说，他认为弹性是一个组织在外部施加变革需求之前，从内部进行变革的能力。成功会让你的企业陷入惰性，而惰性往往会让企业走上衰落之路。因此，有意的弹性意味着修复尚未被破坏的部分，从而有助于防止衰退和实现英勇逆转的需要。
业务的独特个性
企业，就像个人一样，可以被认为有自己独特的个性——他们的企业文化。反过来，文化在很大程度上是由公司能力的混合形成的:在整个企业的个人和团队中存在的能力和特征的混合。一种文化是“好”还是“坏”，主要取决于公司所面临的情况。文化应该帮助组织实现目标，而不是阻碍它。例如，如果一家公司追求非常快速的增长，理想情况下，它会有一种产生灵活性和速度的文化。另一方面，如果一家公司面临其产品的商品化，高效的执行和强有力的成本管理可能是关键竞争力。
同样，当弹性是目标时，某些能力更有价值。我们的数据基于数千份来自各行各业和地区的评估，显示以下能力是使您的公司具有弹性的关键:
战略能力
这一技能包括超越现状看到未来的能力。它还包括强大的认知技能，如准确解读事件、识别重要变量和权衡应对新出现挑战的选项的能力。灵活性/改变领导
领导者必须能够激发热情，赢得员工的心和思想，并使组织在新的方向下团结一致。这些领导者懂得如何解读不同的情况，改变他们的影响风格，以获得真正的承诺，并能够在团队中灌输一种开放的态度。个人弹性
虽然这种品质只存在于高管个人身上，但它对公司整体的弹性至关重要。有弹性的公司拥有真正“去过那里并做到了”的领导者，但仍然对新事物保持开放态度。不用说，他们也表现出坚如磐石的价值观和坚韧不拔的精神。具有个人韧性的领导者不仅能应对逆境，而且乐在其中，不断用能量、创造力和信心挑战极限。
当然，许多其他品质也很重要，但这三个是最重要的。在你的业务中，哪些能力是相对优势的?哪些是弱势?在你的企业陷入危机之前，你会采取什么行动来把弱点变成优势?
从不同的角度看
为了发现机会，使您的业务更有弹性，重要的是要从几个不同的角度来看待您的组织。您必须了解关键人员的能力，探究关键团队的动态，并最终将所有这些信息结合在一起，以了解组织内部的能力。
个人当然是团队和组织的组成部分。有人可能会说，没有合适的人坐在合适的位置上，韧性是不可能的。在高层尤其如此。你的最高领导人应该展示出战略思考的能力，并有经验和信誉来克服与成功相关的惯性，这样他们就能推动积极的变革。因此，考虑弹性的部分目的是确定哪些现任和正在崛起的高管具有在企业尚未崩溃时修复它的洞察力和毅力。经验是否教会了你们现在和下一代的领导人自满的危险?他们的个人信誉是否足以说服其他人去应对变化，即使是在成功的过程中?
为了可靠地评估单个能力，您必须收集客观数据。然而，许多基于能力的评估存在以下缺陷之一:
能力的定义过于松散，使数据变得主观，不可能在评估/评估人员之间进行比较。
这个过程过于学术，提供的数据虽然可能准确，但不能有效地应用于业务情况。
建立弹性所需的决策并非微不足道:重要的是要将决策建立在理性、客观的分析之上，而不是建立在争论不休的观点之上。亿康先达(Egon Zehnder)通过客观且与业务高度相关的能力评估领导者，从而基于事实得出有关个人领导能力和潜力的结论。
我们都知道，强大的个人组合并不能保证一个强大的团队。同样，要确保一个有弹性的团队，需要的不仅仅是一群有弹性的人。团队的个性和能力可能比其个体成员的总和多得多，也可能少得多。总的来说，团队必须具备进行必要变更的技能和意愿，并克服对此类变更的可预见的阻力。对于个人来说，这对于某些团队来说比其他团队更重要。在每个组织中，有几个团队拥有与“展望未来”相关的重要过程(如战略规划或新产品开发)，这些团队的弹性尤其重要。
与个人一样，团队能力可以被客观地识别和测量。你能做些什么来帮助你最重要的团队变得更有弹性?团队级别的评估提供了答案。亿康先达通过广泛的内部和外部团队研究，利用评估过程客观地衡量团队能力。团队有效性评估评估的特征包括:
平衡-团队在多大程度上理解、重视并利用其技能和优势的多样性?
对齐团队成员在多大程度上分享一个更大的目标，并集中他们的行动来追求它?
毅力-即使在严重的压力下，团队是否能够团结一致并保持高效?(弹性的另一种定义)
开放团队与更广泛的组织和外部世界的接触有多少?
能源-团队在追求远大目标的过程中如何始终如一地采取主动并保持动力?
效率-团队如何优化时间和资源来实现目标?
最后，为了衡量组织层面的弹性，我们不仅收集了个人和团队层面的数据，还研究了公司的系统和流程(如招聘、领导力发展、决策)如何有效地加强和支持与弹性相关的关键能力。您可能会惊讶于您的系统目前在多大程度上加强了现状和过去的工作，而牺牲了为确保成功的未来必须做的事情。
修复尚未损坏的东西
综合起来，在个人、团队和组织层面的评估可以提供当前全面的、客观的数据，以便有意地开发弹性。然后，通过多层次评估获得的见解可以指导努力建立一种高度擅长修复尚未损坏的文化，从而使企业更能抵御危机。
一个人应该致力于建立个人和团队拥有的健壮的、针对具体情况的开发计划。
许多开发/变更计划其实只是一些冠冕堂皇的目标，加上一些通用的解决方案(“找个教练。参加一门课程。”)。相反，一个人应该致力于建立健壮的、个人和团队拥有的、针对具体情况的发展计划，并根据每个领导者和团队的客观情况进行定制。有意培养弹性的重要步骤包括:
确定关键的个人和团队。
并不是每个领导者或团队都对培养组织弹性同等重要。为了使您的开发工作高效，您必须确定关键的杠杆点。我们建议你关注对公司发展方向影响最大的个人和团队。毫无疑问，高级领导团队必须树立什么是高度弹性，无论是个人还是团队。为开发构建环境。
为了建立弹性，重要的是要清楚为什么公司要投资开发流程、系统，以及(在基层)组织弹性所需的能力。重要的是要使弹性成为组织文化中明确有价值的属性。优先考虑发展机会。
使用严格和客观的个人和团队评估的结果，以确定哪些差距必须弥补，以提高弹性。把发展的重点放在能够产生最大实际利益的具体目标上。找出差距的根本原因，而不仅仅是差距本身。
确定性能缺陷的根本原因，以便为每个个人和团队提供最佳的经验、教育、培训、指导和指导。超越表面的补救行动。
致力于认真和实质性的发展解决办法。强调长期解决方案，而不是权宜之计。关注公司系统。
检查系统和流程——尤其是你的人员系统——以确保它们加强了你的努力。招聘和晋升过程应根据弹性能力筛选当前和潜在的高层领导。确保你的组织的激励系统奖励那些即使在成功中也在创新的人。
没时间停留在你的荣誉上
在评估高管、团队和组织时，我们偶尔会看到有意恢复力的明确例子。例如，假设一家中型制药公司的IT领导成功地扭转了他的部门，并因IT团队的表现而获得好评。这位领导者没有固守现有的成就，而是预见到公司的增长计划将很快需要一个非常不同的IT模式和一些非常新的功能。在巨大的内部阻力下，他彻底改革了公司处理IT的方式，为目标增长做了必要的准备。根据我们的经验，具有这种洞察力和勇气的领导者是罕见的。
在公司层面，有意的弹性仍然比较少见，但确实会发生。在福特汽车公司，首席执行官艾伦·穆拉利发起了大规模的重组，尽管该公司的业务似乎并没有陷入严重的危机。在信贷成本低廉的情况下，他获得了一笔巨额贷款，为重组和引入新产品线提供资金。该公司整合了平台，在全球范围内标准化制造和组装，大大降低了成本，简化了设计。此外，福特还开始大力发展混合动力技术，为绿色汽车市场奠定了基础。一些行业观察人士批评穆拉利“大手笔”借款，以及似乎并不迫切需要的巨额投资。然而，正如现在所清楚的那样，福特在席卷汽车业的危机之前做出调整的决定，产生了比美国竞争对手通用汽车(GM)和克莱斯勒(Chrysler)好得多的结果。尽管福特并非没有挑战，但很明显，他们抵制惯性的意愿对他们很有帮助。
有意的弹性需要的品质和行动往往与传统智慧相悖，远远不是常态。有意的弹性始于公司领导层，他们能够并愿意环顾四周，预测变化的情况，而不仅仅是对变化的情况做出反应。它需要在强大的人才体系中投资的毅力，即使在事情进展顺利的时候也要做出艰难的决定。但是，只要有一个有意的恢复力的承诺，长期的好处就可以是巨大的。
关于作者
格雷格施耐德总部设在亿康先达波士顿办事处。作为公司的联席领导领导解决方案他花了大量时间在领导力咨询业务上，同时专注于生命科学和服务行业的搜索工作。
