入职还不够：高管需要完全融入您的文化

入职对于有多少公司支持新领导者的过渡，这是一个恰当的术语，因为 - 就像帮助某人上船一样 - 除了将高管安全地带到甲板上，这一过程并不多。从那里开始，他或她应该知道该怎么做或几乎没有指导。

在“入职还不够”中，出现在2017年6月的版本中哈佛商业评论，我们认为公司应该专注于一体化反而。集成提出了一个更加理想的目标 - 尽可能快速，顺利地，尽快使新人成为团队中功能齐全的成员。不幸的是，正如我们在过去几年中加入新公司的近600名高管及以上的在线研究中所看到的那样，这不是普遍的做法。

这些高管中几乎有60％的人报告说，他们花了六个月或更长时间才能对其新角色产生影响，近20％的人表示花了9个月以上。不到三分之一的人说，他们对自己的过渡获得了任何有意义的支持。换句话说，太多的公司期望新领导人“沉没或游泳”。这种方法给人数太多了。在战略性至关重要的执行角色中，过渡缓慢。即使抛弃了货币成本，新主管的“品牌”和追随者程度也受到了重大打击。

整合的高管可以开始更快地推动业务发展，建立动力，而不是挣扎着学习曲线并使不必要的失误。我们与合着者进行的研究表明，达到全部绩效的时间平均可以减少40％，从6个月到4。这意味着具有集成支持的高管还有两个珍贵的几个月的制作和实施月份批判性决策更快，手头有更好的信息，合适的人帮助他们执行。

五个任务

成功的集成在实践中是什么样的？在我们的研究和与高管合作的数十年经验中，我们确定了领导者必须在头几个关键月份承担的五项主要任务：假设运营领导力，负责团队，与利益相关者保持一致，与文化保持一致，并定义战略性意图。当领导者理解（在开始新角色之前），有效整合的可能性就更大，他们在头几个月中需要在每个领域展示多少进展。

1. 假设运营领导

2. 负责团队

3. 与利益相关者保持一致

4. 参与文化

5. 定义战略意图

通过支持他们取得进展，公司可以利用他们的领导者的全部潜力- 并确保他们尽快提供最大的业务福利。但是我们的研究表明，所有主要公司中约有三分之二仅为入职高管提供“基本取向”。只有四分之一左右才能提供“积极的同化”，而只有2％的公司提供加速的集成，这是一项全面策划的定制设计经验计划，为新主管提供。改进机会很明显。

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这篇文章是由最初90天的作者迈克尔·D·沃特金斯（Michael D.

阅读完整的故事：“”入职还不够：高管需要完全融入您的文化”，马克·拜福德（Mark Byford），莉娜·特里安蒂安尼（Lena Triantogiannis）和迈克尔·沃特金斯（Michael D. Watkins），哈佛商业评论，2017年6月。