任命任何领导者担任新角色都是高管生活和组织生活中的分水岭。然而，尽管对那个领导者的选择有很大的精力和关注，但方程式的另一部分同样重要：确保领导者实际上准备成功地扮演这一角色。最初的100天至关重要 - 至关重要，以至于不错的开始都可以注定执行官，无论经验多么有经验和准备就绪。无论他或她是内部还是外部雇用，我们都必须专注于该新领导者的过渡。
这是我们进来的地方。在埃贡·Zehnder（Egon Zehnder），我们进行了一个专门的加速融合实践 - 专注于帮助新领导者适应新角色 - 自2009年以来。从那时起，我们一直被保留以支持500多个超过500的过渡领导人，其中许多是美国，欧洲和亚洲30多个国家 /地区的首席执行官。我们的经验表明，加速的集成可以使新领导者达到其全部效率所花费的时间达到一半 - 直接导致底线结果。
我们的工作开始了我们与为过渡做准备的高管进行对话的那一刻，与他们合作，以确定涉及的机会和风险。我们还帮助公司沟通并解释他们的选择，并为领导者做好准备。对于更偏见的领导者，我们可能建议他们参加我们的执行突破计划，以帮助填补空白并建立顶级C套件角色所需的个人意识。然后，在新主管的第一天很久以前，我们与他们合作，以最大程度的影响。我们帮助他们了解当前的公司文化。我们经历他们将需要处理的主要利益相关者及其个性。我们还审查了其线路经理和/或董事会对他们的期望。与他们一起，我们考虑了这些期望的含义，以及他们如何最好地传达他们在那里做什么。我们还与他们一起思考了工作和策略的潜在陷阱，以预测和防止它们。
在最初的30天内，我们使用个性化的教练来致力于“建筑动力”，以帮助执行人员学习如何建立对他或她的团队的信任并塑造第一印象。然后，我们专注于“加速影响”，继续紧密地在其第三个月的过渡中紧密合作，并且通常更长。这包括教练，360度评估和有针对性的反馈，都致力于帮助领导者在组织中最初的初始牵引力，并确保在需要时快速纠正他们的课程。最重要的是，我们试图防止我们在许多组织中看到的自满情绪，在这种组织中，假设他们为高级角色选择的高才能才能掌握越来越有挑战性的过渡所带来的任何问题。以这种方式确保高级任命使最佳的初始影响被视为明智的投资，这是在各种各样的领域，规模和国家 /地区的更加周到和面向性能的公司。
