新员工培训是不够的:高管需要完全融入你的文化

新员工培训是一个恰当的术语有多少公司支持新的领导人的过渡,因为帮助别人到一艘船一样,没有比把执行过程安全甲板上。从那里,他或她将知道该怎么做或者与很少或没有指导。

在“新员工培训是不够的”,发表在2017年6月版哈佛商业评论我们认为,公司应该重点关注集成代替。集成显示一个更有抱负的目标——做让团队的新人一个全功能成员尽可能迅速和顺利。这不是常见的做法,但不幸的是,我们看到在我们的在线学习的近600的副总裁及以上级别的高管加入新公司在过去的几年里。

几乎60%的高管说,他们花了六个月或更长时间在他们的新角色,全面影响,接近20%的人说花了9个多月。不到三分之一的人说他们收到任何有意义的支持他们的转换。换句话说,很多公司都希望新领导人“成败”。这种方法留下太多的机会。在战略要地执行角色,缓慢过渡是昂贵的。即使抛开货币成本,新执行的“品牌”和追随力遭受严重冲击的程度。

完整的高管可以推动企业更快、建筑的动力而不是挣扎他们学习曲线,使不必要的失误。我们与合著者进行的研究显示,达到充分表现的时间平均可以减少40%,从6个月到4。这意味着高管与集成支持有两个月的更珍贵和实施关键决策快,手里拿着更好的信息和正确的人帮助他们执行。

五个任务

实际上成功的集成是什么样子吗?在我们的研究和他与公司高管一起工作几十年的经验,我们已经确定了五大任务,领导者必须承担在头几个关键的几个月:假设操作的领导下,负责团队的协调与利益相关者,与文化,并定义战略意图。有效集成是更有可能当领导人understand-before他们开始他们的新roles-how很大进步他们需要证明在最初几个月每个区域。

1. 假设业务领导

2. 负责的团队

3. 利益相关者看齐

4. 与文化

5. 定义战略意图

通过支持他们实现这一进步,企业可以利用他们领导人的潜力——确保他们尽快提供最大的商业利益。但我们的研究表明,约有三分之二的所有大公司只提供“基本取向”的高管。只有大约四分之一提供“主动同化”,只有2%的公司提供加速整合,一个完全新执行策划项目专门设计的经验。改进的机会是显而易见的。

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这篇文章已经被迈克尔·d·沃特金斯合著作者的第一个90天,创世纪主席顾问和洛桑国际管理发展学院教授。

阅读完整的故事:“新员工培训是不够的:高管需要完全融入你的文化”,由马克Byford莉娜Triantogiannis, Michael d . Watkins,哈佛商业评论,2017年6月。