一位富有影响力的家族企业创始人兼董事长突然病倒了。这位非家族成员的CEO招募了一位首席运营官作为继任者，不过董事会对他的支持存在分歧。财务状况正在恶化，董事会对此表示担忧。没有董事会和家族的全力支持，公司需要寻找更多的CEO人选。新董事长是一个没有经验的家族成员。让事情更加复杂的是，该公司的控股股东、家族成员和董事会成员希望董事长成为下一任CEO。
这个故事听起来很罕见，但在家族企业中并不罕见，因为在家族企业中，寻找新领导人的过程要复杂得多。创始人的死亡、CEO和品牌不可分割的观念，以及对家族成员未来角色的假设，这些问题交织在一起，导致不堪重负的公司领导人推迟或忽视继任计划。
不幸的是，拖延往往会给事业带来毁灭性的后果。普华永道(PwC)的一项调查显示，只有16%的家族企业讨论过并记录了继任计划。此外，家族企业的同一位领导人的任期通常长达20年或更长，而上市公司CEO的平均任期约为5年，因此在触发事件发生之前，过渡规划的优先级较低。
为什么继任计划处于次要地位
家族ceo们经常避免谈论接班人这个话题的一个原因是，这个话题与他们自己终将死去的想法不谋而合。因为他们同时也是公司的所有者，所以在他们能够成为公司强有力的贡献者之后，他们通常仍在掌舵公司。此外，董事会和其他所有者往往不愿让一位标志性的领导者下台，这导致继任对话被推迟到紧急情况发生时。
本文前面讨论的家族企业发现自己处于紧急状态。董事会和CEO并没有优先考虑继任计划，而是希望能够出现优秀的领导层。虽然有些人认为他们已经有了一个计划——首席运营官来担任首席执行官的角色，但没有董事会的全力支持，这更像是一个建议，而不是战略。新董事长意识到他需要帮助，决定让我们来评估CEO的人选——我们得出的结论是，最佳人选实际上是不受支持的首席运营官。然而，控股股东在我们进行了彻底的评估和基准测试后拒绝了。我们解释说，如果事关我们的资金，我们会根据我们的研究，让首席运营官担任首席执行官的角色。但我们也补充说:“这不是我们的钱，是你们的钱。如果你有任何疑问，就不要让首席运营官担任这个角色。”
在家族企业中，对CEO的期望可能更加复杂。能力和技能固然重要，但文化契合度和信任也同样重要。在这种情况下，股东不信任首席运营官(尽管他在纸面上是合适的人选)。考虑到这些内部动态，外部领导者很难进入并取得成功。一项更深入的人才评估发现，该公司另一个业务部门有一名极具潜力的候选人可以担任CEO一职。这个候选人并不是显而易见的选择。他从未领导过相关业务，但在适当的支持体系下，他非常有能力取得成功。
从这个例子中我们可以看到，家族和领导层在继承计划上并不一致——从谁拥有决策权到如何进行这一过程。家族企业避免谈论这个话题的另一个原因是不可避免地会出现一些棘手的话题。董事会或首席执行官该如何告诉一位法定继承人(他们可能有亲戚关系)，自己不是这份工作的合适人选?在大多数情况下，高层领导、董事会或家人知道潜在领导者的缺点，但他们会因为涉及到情绪而保持沉默。这就是顾问可以派上用场的地方。我们可以帮助传递困难的消息，成为客观的倾听者和调解人。在我们的例子中，这家拥有数十亿美元资产的公司明白，拥有一个合适的CEO是至关重要的，他们谨慎地收集外部数据，以扩大继任者的选择，而不是仅仅根据内部观点做出复杂而关键的商业决策。
个人计划的风险
单方面的继任计划可能会疏远利益相关者，并可能破坏价值。举个例子:一位第三代CEO指定自己的儿子为接班人。现任CEO的表兄弟们也是公司的所有者和董事会成员，他们认为儿子将来有能力担任CEO，但他现在还没有准备好。更糟糕的是，该公司正面临着艰难的行业环境，财务表现不佳，使得所有者高度关注一个毫无准备的领导者。首席执行官威胁说，如果他们让他儿子等10年，直到他们认为他准备好了，他就离开。这位CEO还不允许董事会就继任计划进行讨论，也不允许他的儿子在讨论中有发言权。老板们正在考虑出售他们的股份，因为他们觉得自己无法控制公司的未来。
在被迫的情况下，一些家族首席执行官可能会根据他们个人认为重要的事情制定继任计划(例如，延续传统，引入外部候选人等)，并期望所有权集团的其他成员毫无疑问地接受它。当计划不被分享时，就没有机会解决计划中可以协商的问题。例如，如果CEO选择了一个没有准备好担任该职位的接班人，董事会可能会推动一个发展计划、指导或新的团队成员，以补充继任者缺乏的技能和能力。
应急计划的费用
等待一个触发事件来寻找继任者是昂贵的——不仅在经济上，在情感上也是如此。一家市值10亿美元公司的首席执行官到了退休年龄，他觉得自己的薪酬不合理，准备离开公司。另一个家庭成员是副总裁，他既想成为首席执行官，也相信自己有权成为首席执行官。然而，董事会和现任首席执行官都认为这位副总裁不适合这份工作，所以公司聘请了一位外部首席运营官来担任这一最高职位。
随着这位首席执行官退休的时间越来越长，一些问题浮出水面。一项人才分析证实，这位副总裁并不适合首席执行官的职位，但也发现了即将上任的首席运营官存在的一些问题。公司不得不引入一个外部候选人，副总裁和首席运营官都离开了公司。
因为这个继任是由一个问题引起的，CEO候选人的选择非常少。如果公司早几年就开始规划，他们可能会有一个有增长潜力的首席运营官，或者副总裁可以开始制定发展计划，他可能已经准备好担任首席执行官的角色。另一个代价是，两名高层领导离开了公司，需要找人替代。
导航的情绪
说到家族企业，有一些具体的指导原则，他们可以从中受益。
比你认为应该开始的时间更早开始。如例子所示，大多数公司在组织内部都没有一个完美的候选人。提前规划为内部人员的发展提供了时间，也为可以引入和培养到更高职位的外部人才提供了时间。这也为外部领导者在家族所有权集团内部建立信任创造了机会。如果你培养的是内部接班人，他们已经完成了所有正确的步骤，这一事实将会产生家族信任。
阐明对家庭/企业重要的是什么。考虑到家族企业的复杂动态，有必要创造一个让每个人都感到被倾听的环境，并促进关于公司未来的公开对话。对家庭来说什么是重要的?是永续性，长期雇佣，环境，社会影响?从家族中选出一位企业领袖有多重要?需要是CEO还是董事长?支持下一代参与企业是否重要?通过理解这些参数，家族可以在利益相关者之间进行强有力的讨论时阐明权衡及其影响。例如，如果下一任CEO是家族成员这一点很重要，就会触发一系列特定的行动。从长远来看，有多个讨论这些问题的机会将有助于家庭的凝聚力，即使当时会感到不舒服。
明确继任过程中所有利益相关者的角色和权利。明确所有权集团、现任CEO和董事会的角色，将在确保决策过程清晰的同时，为家族提供话语权。它还确保你有正确的(最合格的)人参与进来，并做出一个非常关键的决定——你将把家族企业的未来业绩托付给谁
主动与所有权集团沟通继任计划。让家族成员知道接班的时间表，告诉他们董事会的角色和流程，可以让他们相信，这个问题正在得到专业的处理，目的是为企业找到最好的领导者。虽然在过程中对候选人的评价不适合与家属分享，但让他们感觉到遵循了公正客观的过程，可以增加对结果的接受度。
家族企业的继任计划是一个艰难的过程——它结合了情感和组织变化以及随之而来的所有感受。积极的规划可以减轻一些压力，为CEO的角色提供更多的人才选择，让家族在这个过程中有发言权，并让公司有更好的机会延续几代人。
本文最初发表于家族企业杂志。
