在元国家决策中心之外，新兴经济体和边缘经济体的家族企业需要不断调整其商业模式，以适应日益增长的全球化。有时，这可能意味着他们只有较少的时间或缺乏必要的重点来优化重要的内部流程，例如顶层流程接班人计划．在接下来的文章中，在阿根廷、印度尼西亚和葡萄牙三个不同大洲工乐动作的亿康先达顾问认为，在这些特殊情况下，如果继任规划要符合最佳实践并取得成功，就必须注意几个方面。
我们徒劳地寻找一个严格科学而明确的“新兴经济体”定义。以标普为例，去年底共有19个国家被归入这一类，而道琼斯统计的国家不少于35个，其中包括阿根廷和印度尼西亚。但是，即使没有精确的定义，专家们也一致认为，这些经济体都表现出强劲的增长和快速的工业化。在这些地区，商业环境的变化往往比成熟经济体快得多。
这在一定程度上导致了新兴市场被认为具有更大的盈利潜力，但它们也蕴含着巨大的风险因素。另一个重要的区别是，与拥有成熟工业传统的发达经济体相比，中国的企业格局更明显地由家族企业(私营企业的典型形式)主导。
除了新兴国家或边缘国家与发达国家之间的差异之外，在大多数新兴国家，城市中心和农村地区之间的差异要明显得多。它们的快速经济发展往往集中在一个中心或少数几个城市。当然，这在基础设施、教育机会和一般生活水平方面产生了连锁效应，这反映在商品、服务和休闲设施的可用性上。正如我们将展示的，所有这些因素都对不同国家家族企业的继承过程产生直接或间接的影响。
一个没有精心设计的继任程序的公司总是一个脆弱的体系。无论在世界的哪个角落，家族企业都有很高的比例未能掌握从一代到下一代的转变，从而倒闭，这表明它们是多么脆弱。
在世界上较为富裕、工业化程度较高的国家，继任规划(或缺乏继任规划)的情况在新兴市场或边缘市场更为明显，在这些市场，家族企业传统上一直是经济增长的关键驱动力。因此，许多家族企业普遍不愿尽早面对继承问题，这可能会在处于全球化边缘的国家造成严重问题。新兴市场或边缘市场的家族企业需要不断调整其商业模式，以适应快速变化的挑战。因此，他们经常完全忘记继任计划——即使在最好的情况下，这个话题也会导致被忽视的存在——直到为时已晚。
没有万能的解决方案
根据我们的经验和我们开发的合作模式，亿康先达国际已经能够捕捉并展示一套跨大陆和跨文化的最佳实践。然而，最佳实践并不能转化为一种公式化的放之四海而皆准的方法。在许多方面，家族企业面临的挑战来自家族和组织本身的独特动力。因此，最佳实践转化为一系列成文的、记录在案的流程，可以指导家族企业进行继任计划。然而，与此同时，这些进程需要适应适用于较小但往往是高增长经济体的具体要求和条件。
为了说明这是如何运作的，我们想看看来自不同国家的两个家族企业——新兴经济体阿根廷和欧盟边缘经济体葡萄牙。尽管葡萄牙因其欧盟成员国身份而与众不同，但它在结构上与阿根廷市场相似。在各自的国家，这两家家族企业(葡萄牙的牛仔裤制造商IVN和阿根廷的牛奶生产商威利纳(Williner))要么是市场领导者，要么名列前茅。然而，随着全球化的发展，他们也发现自己面临日益激烈的国际竞争- -这一发展也将对他们的继任计划产生重大影响，在有关进程中必须考虑到这一点。事实上，继承是一个应该在实际事件发生前几年就开始的过程。
有效的继任计划需要在实现短期业绩的需要和长期投资的需要之间取得平衡人才发展．当继任计划失败时，往往是因为它最终只是一个机械的过程:更新一份与他们可能填补的职位相匹配的高潜力人员名单。最佳实践表明，为了获得一个重要的人才库，以满足组织当前和未来的需求，继任计划和领导力发展必须被视为相互关联的问题。此外，首席执行官需要亲自参与，并要求高级管理人员负责培养人才，不断加强继任选择。
继任计划的有效实施取决于组织采用一种人才思维模式，在这种思维模式下，组织有时间和投资进行深入的人才评估，包括外部基准测试。高潜力的候选人可以出现在几个继任计划中，甚至是在不同的部门或业务部门。细化和调整解决方案以适应组织的业务环境和文化——也就是说，对持续改进的承诺——在各个方面产生更好的结果。
在家族企业中，继承是一个涉及管理和所有权转移的两个阶段的过程，这可能发生在不同的时间。就接班而言，最高管理层有几种选择:任命一名家族成员，任命一名非家族成员的专业经理人，或者退出企业。
尽早计划，逐步实施
对许多企业家和家族企业创始人来说，放弃直接运营控制权起初似乎是不可想象的。事实上，唯一不可想象和不可接受的选择是“什么都不做”。我们提供咨询的两家公司都有与非家族高管(IVN)打交道的经验，或者正在物色一位(威利纳)。
早期规划并逐步实施，有助于克服根本不愿考虑继任问题的天性，尤其是不愿考虑由非家族成员担任CEO的想法。这有助于确保平稳过渡，无论是向家庭成员还是职业经理人。重点应该是“谁”，而不是“如何”。如果一份书面的继任计划将实践和心理方面的因素都融入到寻找接班人的过程中，那么它的成功几率会更高。这些因素包括时机、如何做出和确认决策、沟通过程，以及下一任领导人所需的技能、经验和领导能力。如果交接发生在家族内部，那么继承人应该为自己制定一个透明的职业发展计划，并随着时间的推移，制定自己对家族企业未来的愿景。
不同的利益相关者应该参与进来——选定的家庭成员、非执行董事和值得信赖的员工——以及外部帮助，以增加专业知识和客观性。针对业务流程和性能指标，针对行业最佳和/或来自其他行业的最佳实践进行基准测试，也可以为搜索过程添加客观性度量。
新兴经济体和边缘经济体的家族企业在继任计划中面临三个特殊挑战，应格外小心应对:
人才库有限
首先，可用于继任规划过程的合格候选人可能会有限。就业市场可能并不完全“流动”。此外，总部不在新兴市场或边缘市场(通常位于首都地区)的商业热点地区的公司，往往难以招聘到最优秀的外部人才。这是IVN在葡萄牙和威利纳在阿根廷遇到的问题。作为回应，继任计划战略必须更加灵活，更加开放地考虑权衡的必要性，并更加意识到将这一过程与有效的内部人才培养联系起来的必要性。
例如，在阿根廷的威利纳，我们最初的建议是评估从内部提拔的可能性，同时加强公司的人才培养过程，从而最大限度地减少从外部寻找人才的需要。如果挖掘内部人才不能产生合适的候选人，至少这种努力可以揭示人才库中独特的文化和个人特征，这将有助于最大限度地增加招聘到合适的外部候选人的机会。
在这一特殊情况下，经过评估后，亿康先达国际公司建议将商务经理提升为总经理，尽管他英语说得不流利，而且在财务领域需要一些支持。
建设中的系统
直到最近，大多数人力资源系统都是纯操作的。在家族企业中，人力资源向业务伙伴角色的转变通常需要更长的时间。在我们的两个商业案例研究中，人才管理领域仍在建设中，并不是很强大，这阻碍了继任过程——特别是当寻找转向内部人才库时。
但正如我们在一开始所说，随着商业环境的迅速变化，最重要的是保持新的继任计划方法简单和现实——基于公司的战略和强大的能力模型。还需要对企业领导人进行培训——不仅是在确定接班人方面，而且更广泛地参与人才培养。
文化问题
在家族企业中，文化问题的影响总是很强的，尤其是在继任计划方面。然而，在较年轻或较边缘的经济体(直到最近才很少接触国际最佳实践)，文化角度变得更加尖锐。在传统父权文化的国家，家族企业往往高度依赖高层男性，在很多情况下是公司创始人。在支持人才管理的既定流程和系统之外，通常是老板的直觉和个人偏好——我们亿康先达国际(Egon Zehnder International)在印尼等几个新兴经济体就遇到过这种情况。此外，许多高级管理人员往往在一家公司度过了大部分的职业生涯，习惯于特定的环境和做事的方式。这种形式的专业化可能是有效的，但很难建立规模和范围。这给继任计划带来了额外的复杂性。
另一个方面是，当任命外部继任者时，迫切需要确保他们的文化契合度。葡萄牙牛仔裤制造商IVN的老板在寻找非家族成员的首席执行官时遇到了这个问题。
在这段令人不满意的经历之后，亿康先达国际对IVN进行了CEO搜索。我们首先召开了一系列会议，讨论新首席执行官的最佳形象，就不可避免的权衡达成一致，并确定了优化组织结构的必要性，以帮助整合新高管——他最初将以首席运营官的身份签约。
我们最初参与组织关于人员发展的研讨会，建立胜任力模型，优化继任计划架构。CEO的搜索是彻底的，除了能力和关键经验之外，还关注候选人的个人特征。
因此，在制定家族企业的继承计划活动时，应特别注意文化或政治问题。了解老板和他/她的激情、价值观和关注点对于组织的动员至关重要。在必要时表现出自信，是顾问角色的一部分。
将外部候选人整合到具有强大文化的家族企业(这是年轻经济体的典型特征)并非易事。找到合适的候选人只是开始。家庭和公司都需要投入时间和精力来实现成功的整合。
对于新兴经济体和边缘经济体的家族企业，接班计划有自己的规则。这可能比成熟经济体和主要经济体的同行更加困难和复杂。但是，从经过验证的最佳实践中学习，并使其适应每个家庭的具体情况和公司的经济环境，将大大增加成功的机会。
威利纳是阿根廷最大的牛奶生产商之一，[2010]收入达2.5亿美元，拥有1500名员工和5家生产工厂。它的主要跨国竞争对手包括达能(法国)和萨普托(加拿大)。威利纳董事会由第三代和第四代家族所有者组成。当威利纳公司(Williner Company)的股东有史以来第一次同意寻找一位非家族成员的首席执行官时，他们面临的问题是，如何将一位顶尖人才吸引到一个距离阿根廷经济、政治和文化中心布宜诺斯艾利斯约500公里的小城市(人口9.6万)。该公司在外部招聘方面的经验有限;最近的一次外部招聘是来自该地区一家竞争对手奶制品公司的人力资源经理。
Irmãos Vila Nova (IVN)是葡萄牙最大的服装公司之一，是萨尔萨牛仔裤品牌的生产商和零售商。该公司通过单一品牌商店、百货公司和精心挑选的多品牌商店，在35个市场拥有业务。IVN 2010年的销售额约为1.3亿欧元，员工超过1000人。它与李维斯(Levis)等跨国公司竞争。该公司仍由其创始人之一菲利佩·维拉·诺娃(Filipe Vila Nova)拥有和控制。IVN的总部位于Famalicão/Trofa，距离里斯本300公里，因此很难吸引到一流的候选人。2009年，当他的兄弟们决定把自己的股份卖给他并离开公司时，他同意寻找一位非家族成员的首席执行官——这在公司历史上还是第一次。首席执行官被选中了——直接选择被证明是一个错误。尽管他为这个角色带来了国际专业知识，但他的文化敏感性太有限，无法很好地融入家族企业。
