怀疑论者可能认为它们过时了，因为它们明显缺乏理性。但事实证明，家族企业既成功又持久——只要它们的所有者懂得如何利用自身的特定优势，并通过巧妙的管理克服自身的劣势。例如，家族企业需要一个量身定制的治理体系，将其独特的复杂性考虑在内。最后，他们的成功和生存取决于一件事:基于所有家庭成员共同价值观的愿景。萨宾·克莱因和约翰·沃德合著
家族企业广泛而成功。家族企业具有连续性。家族企业是不同的，因为他们的内部运作仍然对外封闭。他们让许多专业人士感到困惑，因为他们认为家族企业是非理性的。事实上，家族企业并不遵循简单的商业逻辑。但正如丹·艾瑞里(Dan Ariely)所说，有时非理性是“可预测的非理性”。”[1]
家族企业的家族性开始于企业家和所有者经理意识到他或她的“宝贝”，即企业，因为它刚出生的兄弟姐妹，也就是第一个孩子而发生变化。这是企业家决定(通常是无意识地)企业是否应该成为家族企业的时刻。这样做有很多优点，也有很多缺点。从缺点开始，将第一代企业转变为家族企业限制了企业的自由裁量权。由于家族企业建立在家族的主导影响力之上，利用家族资本的可能性有限。在世界各地，除了英国和美国等以市场为导向的国家的股票交易所，家族保留了家族企业的主导所有权份额，以确保控制权。这一点对私有企业更为适用，它们代表了世界上大多数的家族企业;在这里，家庭往往占绝对多数。因此，在生物技术和IT等快速增长的资本密集型行业，家族所有制可能会限制增长机会。
一代人的观点
从积极的方面来看，将第一代企业转变为家族企业开辟了长期前景。当被视为家族企业时，该公司的时间表从关注财年转向了对一代人的展望。这一变化的影响是多方面的。首先，利益相关者和股东的观点合并。从一年的角度来看，不同利益相关者的目标是冲突的——增长与支出，投资与当期利润，可持续性与利润最大化。然而，一旦企业家开始展望未来30年，员工、客户、当地社区和所有者的需求或多或少会融合到一个角度。只有当管理层平等地满足所有利益相关者的需求时，才有可能确保公司的长期生存。
有了这种长远的眼光，业主对创新活动和投资项目的评价也有所不同。由于家族企业的资金成本较低，而且没有人要求每年甚至每季度的回报，家族企业可以投资那些几年后才会有回报的项目。这意味着家族企业的创新既可以是激进的，也可以是渐进的。与此同时，家族企业所有者必须规避风险。他们不能危及家族企业的存在，因为家族企业排除了高风险的努力——即使风险发生的可能性很小。万一这种风险成为现实，公司的持续性将受到威胁。
共同的价值观至关重要
家族成员不和是家族企业垮台的原因。从布登布鲁克斯(Buddenbrooks)家族到古驰(Gucci)家族，我们都听说过亲戚之间互相争斗直到生意失败的可怕故事。这是家族企业的一个典型悖论——家族既可以成为企业的优势，也可以成为其劣势。一个健康的家族企业植根于家族共同的价值观和规范，这对家族企业的生存至关重要。在前两代中，这些价值观和规范通常根植于创始人的个性中，并深深铭刻在企业文化中。源自创始人价值观、个性和行为的规范，通过故事和仪式、该做和不该做的事情代代相传。
当共同的价值观和规范被良好地传递时，即使是后代也会继续共享价值基础，从而使家族企业具有至关重要的竞争优势。考虑一下下面的例子:默克达姆施塔特公司的默克家族讨论了与Ernesto Bertarelli的潜在合并，Bertarelli当时拥有Serono，一家在瑞士上市的家族控制的生物技术公司。波塔雷利问谈判什么时候开始。默克公司的Jon Baumhauer回答说“马上”，这句话让Bertarelli和他的顾问都屏住了呼吸。鲍姆豪尔能够在过去六个月的家庭内部讨论的基础上迅速采取行动。虽然涉案家庭成员超过150人，但市场上一个字也没有泄露。
另一方面，随着家族企业的老化，家族所有者群体变得越来越多样化，如果没有共同的价值观和规范来平衡，熵的趋势就会增长。即使老板们没有公开争吵，他们在目标上的不同意图和潜在冲突也为外部人士提供了受益的机会。在学术界，我们最近开始描述“外人侵占家族企业主”的现象。对一个家族企业来说，征用是失去对自己企业影响力的最显著形式。征用始于所有者家族内部的权力真空。这种权力真空的根源通常是缺乏共同的价值观，从而导致相互矛盾的愿景，如果不是完全缺乏愿景的话。多年来，往往是几十年，所有者家庭的整体凝聚力会从家庭和企业的情感凝聚力转向财务凝聚力。由大家族控股的家族企业，即所谓的表亲财团，在多个所有者的年龄跨度、文化和专业经验的多样性方面，以及最重要的缺乏沟通方面，存在高度的多样性。分散和不感兴趣是老牌企业家族最大的敌人。
生存的挑战
当鲁伯特•默多克(Rupert Murdoch)在2006/07年度考虑收购道琼斯(Dow Jones)和《华尔街日报》(Wall Street Journal)时，从法律角度来看，他成功的可能性几乎为零。所有权以信托形式组织起来，由老一辈管理，他们对出售没有兴趣。在深入分析之后，他找到了年轻一代，这在当时是一只没有牙齿的老虎。在与年轻一代成员的一对一私下谈话中，默多克质疑作为受托人的老一辈扣留年轻一代的所有权是否公平。他利用这些策略，敦促年轻一代向父母施压，让他们同意出售，最终成功了。经过这一漫长的过程，道琼斯和《华尔街日报》的前所有者班克罗夫特家族同意接受鲁珀特•默多克挑选的27岁欧洲歌剧演唱家担任董事会成员。如果没有班克罗夫特家族内部的权力真空，缺乏共同的价值观，以及由此导致的缺乏沟通和信任，默多克就没有机会接管道琼斯和《华尔街日报》。
将家族企业描述为一棵树有助于说明家族企业面临的生存挑战。树木的叶子必须与环境相适应;否则这棵树就会过早死亡。
为什么会这样呢?家族企业的长远眼光导致了对“良好营养”的日益依赖。健康的根基需要为家族企业提供基于共同价值观的愿景。只有这样，主干才能发展稳定，并支持领导人必要的力量和灵活性。只有这样，家族企业才能满足其市场的要求，甚至可能在塑造其未来市场方面采取主动行动。
量身定制的治理体系
由于家族的关系，家族企业的治理更加复杂。在为家族企业设计治理流程时，家族往往被忽视。一个简单的规则表明，家族企业治理系统的复杂性应该与相应的家族企业系统的复杂性相等，家族企业系统由四个子系统组成:家族、所有权、领导市场上的公司。一个特殊的角色被分配到信任的水平，它调节关系。看看这个基本规则，“等复杂度”在实践中意味着什么?在这里，复杂性被定义为构成一个子系统的元素的数量和各自元素的异质性。以商业家族为例，这意味着家族成员越多，年龄、居住地、经历、专业培训等方面的差异越大，家族体系就越复杂。期望的不同(“我需要家族企业的钱来经营我自己的小生意，用于我们的家庭度假”和“我一点也不在乎”)可能是最重要的复杂性。
管理一个复杂的家族需要一个量身定制的流程系统，比如成员规则(谁是“家族”，家族应该增加什么价值)、代表规则(谁为我们说话，他们是如何当选的)和补偿规则(不积极参与企业的家族成员为家族所做的工作是否得到补偿?)回到默克家族，他们有一个很好的董事会选举制度。在大约150名所有者中，任何由大多数同行选举产生的家族成员都可以在家族代表委员会中获得一个席位。每个家庭成员最多可以投票选出十名代表。不难理解，这不仅是一个选举董事会成员的过程，更是一个促进家族所有者群体内部沟通和相互认识的过程。
家族企业治理的另一个重要因素是信任。家族企业由一群有血缘或婚姻关系的所有者管理。与其他类型公司的老板相比，他们在一起的时间要多得多，这让他们有机会在彼此之间建立信任。如果他们成功地做到了这一点，他们的公司所需要的治理机制就会比同样复杂程度的公司少得多，但所有者之间没有信任。非正式流程可以取代正式流程，在一定程度上降低成本。因此，具有高度信任的家族企业具有较低的治理成本。
管理复杂性
在早期世代的继承过程中，复杂程度也会发生显著变化。以一位经理为例，他拥有公司100%的有投票权的股份，并有四个孩子。如果他在这些孩子中平均分配所有权，一个所有者将被四个继承。有了这四种不同的期望，复杂性的水平就会急剧上升。例如，如果以前的所有者-经理没有通过设立外部董事会或起草买卖协议来预见到这种情况，那么治理系统的复杂性将不再等同于新的所有权系统的复杂性。他该如何应付这种情况?有两种可能的解决方案:在继承之前起草一个预测复杂性增加的治理系统，或者只将业务交给一个孩子。
家族企业的治理挑战远远超过非家族企业。一般来说，家族企业要么表现好于非家族企业，要么惨败。它们需要了解复杂性和长期优势的动态的职业经理人。他们还需要了解征用动态和家庭价值观的家庭所有者。当非家族高管和家族所有者都掌握了这些强大的力量，家族企业才能最大限度地发挥其业绩和独特的竞争优势。
1 Dan Ariely(2008)。可预测的非理性——影响我们决定的隐藏力量。柯林斯:伦敦
2 .新的默克公司:战胜困难。IM D案例3-2137
3克莱因，S.B. & Decker, C.(2011)。家族企业的出售:一个整体的选择。管理学院创业部录用论文。圣安东尼奥2011
皮珀，T.M.(2007)。确保家族企业长期生存的机制:多代家族企业家族凝聚力动态研究。Peter Lang Verlag:法兰克福
5 Klein, S.B.(2009)。Das Komplexitätstheorem der家族企业治理。Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre特刊2/2009:63-82
RESUMÉ Sabine B. Klein教授
Sabine B. Klein教授是Koblenz/ valendar WHU (Otto Beisheim管理学院)家族企业INTES捐赠主席。作为家族企业的第三代成员，她在威斯巴登欧洲商学院担任战略和家族企业教授，直到2009年。她是国际家族企业研究院(ifera)的创始成员和前任主席。
RESUMÉ沃德教授，博士。
John L. Ward教授，博士，教授和研究家族企业的战略管理、领导力和连续性。沃德是位于埃文斯顿的凯洛格管理学院家族企业研究中心的教授和联席主任，曾就家族企业发表过几篇文章。他毕业于西北大学(学士)和斯坦福大学(工商管理硕士和博士)。
