任何家族企业的根本挑战之一是保持“家庭”和“企业”之间的平衡。在拥有家族中，任何其他家庭都会出现相同的复杂，人际动态以及矛盾的愿望和优先事项。但在家族企业中，这些冲突和差异并不局限于餐桌。随着家庭的越来越大，这些争端变得更加复杂，并就继承，决策，策略和角色的业务分歧。这些分歧破坏了企业维持其凝聚力，在新市场中发展并确保其延续的能力。家庭如何与企业合作与其自身运作方式之间的微妙平衡变得不稳定。
在与家族企业的合作中，我们看到过去十年中“家庭”和“业务”之间的紧张关系大大增加。不断发展的社会道德和技术变革使人更加重视个人自由和自我实现，因为家庭成员接触到了更多可能的生活选择。同时，商业环境变得更加无情。家族企业与非家庭企业同样容易受到新竞争对手和新业务模式的破坏。内斗或其他干扰的空间越来越少。
当对家庭有益与对企业有益的东西之间缺乏清晰度时，家庭领导人有时会采取行动，希望事情会随着时间的流逝而解决。但是，相反的情况通常发生。界限和治理规范造成的问题很少自行消失。例如，我们熟悉一家公司，由一个家庭拥有，但由非家庭首席执行官，在这种情况下，族长突然将四个家庭成员放置在管理角色中，从而对一系列战略失误做出了回应。如果没有明确的汇总或绩效标准，新安装的高管，不信任和混乱通过管理团队传播。在另一种情况下，由家庭成员组成的董事会被关于支出的分歧和关于谁将成为其下一任主席的继承战斗所消耗的。
这就是为什么治理在家族企业中如此至关重要的原因。诸如家庭宪法，商业继承计划和家庭理事会之类的工具通过明确定义解决冲突，确定角色，进入和离开业务以及其他关键问题的机制来帮助维持家庭和企业之间的平衡。专业化 - 为董事会和/或高级管理层的非家庭成员培养，并采用非家族企业的一些最佳实践，也可以成为稳定的强大来源。
但是，只有在家庭围绕着对业务及其与家庭关系的共同愿景结合在一起的情况下，良好的治理和专业化才有效。（考虑到我们的第一个示例，拥有非家庭首席执行官并没有阻止家庭违反整合下一代的问题。）但是，一个家庭如何达到这种共同的愿景？许多家庭转向我们在Egon Zehnder Call Family Gravity™（家族企业的核心价值观）中转向我们的一切。这些价值观可能体现在家族企业与其社区的关系中，家庭致力于服务的市场以及家庭对员工，供应商和客户的待遇的愿望。
在早期公司中，Family Gravity™经常与家族的老年人一起居住，这是董事会主席或首席执行官。在后期业务中，它居住在随着时间的推移而建立的公司的价值和遗产中。Family Gravity™是一项重要的无形资产，一个明智的领导者将在发生裂谷或危机之前利用。
我们与一位董事会主席合作，他创立了一家数十亿美元的工程公司。他知道，这种规模的家族企业只能通过多个层次的严格治理来维持，并且整个家庭都必须感到这些框架的所有权。他首先建立了一个由家庭成员组成的家族委员会，该委员会负责为企业制定三年计划，其中包括庞大的企业集团应在战略上剥离以及应该集中资源的地方。接下来，他成立了一个家庭理事会来定义和分配领导职务，并制定赔偿和决策政策。该过程最终导致了家庭宪法的起草和签署，该宪法解决了管理继承，所有权继承，控制和权力共享等问题。
这些都不容易。讨论有时会激烈而痛苦，这是三年半的家庭会议。但是，这项合作努力为业务战略提供了经过深思熟虑的指南，领导和治理根据每个人都同意的价值观和优先事项。从这个基础上，这个家庭现在处于强大的地位，可以优化其实践并解决一路上出现的冲突。这样做可能涉及使董事会和管理层的流程专业化，使公司在企业中更像是一家企业，而不是家庭。但是该公司只能到此为止，因为董事会主席能够呼吁家族企业的“家庭”部分带来的集体目的感。
通过利用家庭重力™在发生任何重大冲突之前，董事会主席能够平衡“家庭”和“业务”之间的紧张局势，解决个人和集体利益之间的差异，并迈向确保长期成功的重大步骤企业。
桑尼·伊克巴尔（Sonny Iqbal）共同领导者埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的家族咨询业务，在那里他为多代，全球家族企业的董事会和首席执行官提供了有关继承，治理和发展以及招募和保留非家庭高管的董事会的建议。
请与Sonny联系：sonny.iqbal@egonzehnder.com或+91 124 4638003
11有关Family Gravity™的更多信息，请参见“来自伟大家族企业的领导力课”，ClaudioFernández-Aráoz，Sonny Iqbal和JörgRitter，Harvard Business Reviews，2015年4月。
