领导家族企业需要注重连续性，以培养有弹性、可持续的财富。
随着富有创业精神的家族在几代人之间扩张，他们往往会偏离创业创造财富的根源，转向一种更规避风险的财富保护模式。这种演变是自然的，因为成功的家族会失去更多，需要满足更多的利益相关者，而且创业动力和/或机会往往会减少。
但是，如果以几代人共同维持家庭资本为目标，财富保护模式就不是一种理想的策略，可能会产生一些意想不到的后果。这可能会让车主失去动力，尤其是下一代。它也可能与竞争激烈的市场现实脱节。也许最令人担忧的是，它可能无法利用经营和投资家族的独特竞争优势。
由于这些原因，约翰·l·沃德家族企业中心西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)教授提倡一种增长方法——一种为家族企业的独特需求量身定制的方法。与亿康先达和普华永道在美国，该中心发布了一系列白皮书，教育家族企业领导人了解他们可能面临的挑战，以及如何帮助他们获得可持续财富。
为了发展和保持连续性，家族企业必须特别注意处理其独特的组成。为了促进这一过程，请考虑以下关键主题:
家庭的“为什么?”
首先问一些影响家庭目标的大问题。家族企业为什么存在?它的使命是什么?回答这些问题有助于阐明一个家庭的共同目标。目标可能包括创造财富，但通常更广泛，包括理想，如成为一个好雇主，回馈企业资产、客户和家庭所在的社区，以及开发家庭人力资本。与目的密切相关的是使命，或者你的家庭为实现它的使命所做的事情:家庭认为它的使命是什么?公司的使命宣言是否能引起家庭成员和其他利益相关者的共鸣?
作为探索使命和目的的一部分，花点时间来解决价值观的问题。价值观可能涉及对家庭最重要的财富或“资本”类型:财务、人力(健康、才能)、智力(教育、经历)、社会(关系、社区、故事、人生教训)和精神(信仰)。家庭价值观可以与追求ESG(积极的环境、社会、治理影响)目标和促进DEI&B(多样性、公平、包容和归属感)相联系。
不要把“为什么”的讨论局限于业务的运作。从更广泛的目标出发思考，可以对家庭更具包容性，并提供一个超越企业资产寿命的长寿机会。
“谁?”
家族企业必须解决两个重要但又不同的“谁”问题。第一个是领导力问题。谁来决定家庭的目标和使命?应该考虑和重新审视决策小组的参与者，以确保他们代表可能随着时间而演变和改变的利益相关者。第二个问题可能更恰当的说法是“为谁?”谁是财富的组成部分——是经营企业、家庭系统/成员，还是更广泛的社区?你如何定义家庭?随着家族企业变得越来越复杂(例如，包括投资和私募股权部门)，家族的定义也比过去更加广泛和灵活，要弄清“谁”的这一因素可能比表面上更具有挑战性。此外，我们必须承认，包括高级管理层在内的非家族股东的入股可能是成功的关键。他们的声音也很重要。
考虑用最包容的方式来回答“谁”这个问题。如果你的目标是保持世代的连续性，那么在你确定发展战略时，就把年轻一代纳入“谁”的范围。包容性在寻求建立一个持久的家族企业制度方面很重要;事实上，要达成一致，每个人都需要付出努力。
企业“什么?”
当涉及到成长和与成长相关的计划时，家族企业面临着重要的选择。要解决的关键概念是:
1.定义和动机
增长的定义可以包括财务和非财务因素，例如:
企业价值企业盈利
企业宽度(多样性)
影响(行业、社区、其他)
促进某些部门或优先事项(保健、教育)
财务分配给业主，创造就业和满意度。
2.增长目标的战略和财务背景
- 哪些资产可用于投资于增长(股权、债务能力、获得共同投资者的机会)?
- 流动资产(包括经营和投资资产)的战略/竞争定位是什么?
- 要利用的核心能力/差异是什么?
- 家族目前持有的资产如何与家族未来的愿景保持一致?
这些只是一个家族企业必须思考的一些问题，以理解增长的框架。
3.推动增长的选择
- 核心业务、周边业务、新业务、出售遗留资产(为增长提供资金)、房地产、以增长为重点的流动投资、直接私人股本投资、共同投资，都是推动增长的选项
- 每个人如何服务于家庭的目标、使命、价值观和财务目标?
- 它们是否符合家族的偏好(有机增长、收购、减债)?
企业“如何?”第一部分(治理)
治理结构和过程对于有效的连续性和与增长相关的决策至关重要，应该随着时间的推移进行调整，以支持企业资产的演进。因此，虽然良好治理的概念是常青的，但其实施需要在结构和机制方面进行迭代。治理广泛适用于三个领域:家族治理、经营实体治理和投资治理，以及跨这些领域协调决策的机制:
1.持有资产的结构:
- 这为资产创建了治理框架和治理机构，包括监督家族办公室、家族合伙企业、个人投资资产、控股公司、信托和个人经营实体的董事会或委员会。
2.如何构建和执行决策:
- 由于一些家族为所有权集团中的所有人提供了发表意见的论坛，而另一些家族则巩固了控制权，因此确定哪种决策结构最适合您的家族是很重要的。
3.监督/监控:
- 采用什么结构/程序来评估增长战略的实施效果?
4.政策:
- 职责和决策权的划分是如何定义的?
5.沟通和发展:
- 如何发展和促进关于连续性目标的多代人对话，包括与财富有关的目标?
为了研究这些重要的话题，请绘制出您当前的资产持有结构，以便进行更广泛的家庭教育和有效性评估。定义与家族资产相关的每个治理主体的角色和责任，包括它如何与其他相关主体协调和一致。确保关键利益相关者(例如，家族、非家族高管、董事会成员、专业顾问)对更广泛的家族资产和治理有可视性，以确保协调和机会，对设计进行客观投入。并阐明有效治理和实施流程所需的技能集，以确保在准备NextGen总督时考虑到这些能力。
企业“如何?”第二部分(人力资本和运营)
最后，花点时间考虑家族企业如何确保拥有合适的人才和运营，以确保愿景得到执行。
人力资本的问题可能特别复杂，因为家庭动态也在讨论中发挥了作用。与商业团队相比，家族内部的动机、能力和未来增长潜力通常会更加多样化，在为家族企业和更广泛的企业评估人才时，必须考虑到这一点。需要什么样的技能来支持家庭的成长目标?家里谁表现出了需要的兴趣和技能?
与上市公司相比，家族企业的员工、股东和董事会之间的关系有所不同;例如，在家族企业中，许多员工也是股东，他们的父母可能是董事会成员，这就造成了潜在的紧张和冲突。在需要考虑人才的商业领域之外，也存在一些角色，比如治理和慈善领域的角色。最后，情绪和家庭关系也扮演着重要角色，因为决策并不总是纯粹基于对企业最好的考虑。
事实上，家族企业可能会考虑许多棘手的问题，如是否允许家族成员在企业中工作，以及如何确定相关的角色、薪酬、任命/晋升标准、职业道路、报告关系(如家族成员相互报告)等，如上所述。家庭就业对家庭和企业是最好的吗?家族如何才能留住、提拔和激励家族员工，而不产生与裙带关系、“搭便车”或完全由金钱驱动的目标相关的问题?什么样的薪酬结构是合理的?这些薪酬结构与非家族企业的薪酬结构相比如何?
别忘了考虑非家庭成员。对于家族企业来说，招聘和留住一流人才可能是一项挑战，部分原因是他们认为晋升机会有限，财务激励也更少(没有股权，可能总薪酬更低)。此外，家族企业文化往往是独特的，这可能带来多重挑战。关键问题包括:我们的企业对外部候选人有吸引力吗?为什么?家族如何利用独特的员工价值主张来吸引非家族人才，并平衡为家族企业工作的潜在不利因素(例如，较少的股权薪酬，家族成员担任高层职位的机会有限，等等)?对于非家属员工，我们的政策、流程和文化有哪些优点和缺点?
除了拥有合适的人才，一流的运营模式还包括流程、技术、数据和控制。运营模式的关键成功因素包括需求定义、适当规模的流程和控制、健壮的数据管理和报告、自动化、人员的技能提升/培训、定期重新评估和适当的治理，所有这些都植根于家族的战略、目标和使命。
结论:前进的道路
这是我们看到很少有家庭表现出我们在这里概述的对世代连续性的严格计划的原因。这些经常被忽视的步骤可能是困难的，许多家庭只是认为“成长是好的”，而没有提前花时间深入研究“为什么”、“谁”、“什么”和“如何”。这些必须定义并不断地重新评估，这样您就可以推动对齐和执行，以及适当的度量和沟通。
更具体地说，虽然连续性是许多企业的既定目标——我们经常听到“我们希望永远是家族企业”——但主动确定具体增长目标并制定实现这些目标的计划的过程却不那么清晰。造成这种差距的常见原因包括缺乏统一的、集中的领导来支持这一规划，以及缺乏监督工作的治理结构。此外，家庭可能会回避这一努力，因为他们担心对增长计划缺乏共识。
通过考虑家族企业为什么、谁、做什么以及如何做出有利于家族目标的重要战略决策，不管这些目标是什么。
本文是对詹妮弗·彭德加斯特、希瑟·奥基夫、乔纳森·弗莱克、大卫·诺维克、贝琳达·斯奈登和丹妮尔·瓦尔克纳撰写的白皮书《让你的家族企业保持良好的连续性:领先的家族企业如何创造有弹性和可持续的财富》的摘要。按此下载白皮书或点击下面的按钮。
