家族企业通常会倾向于将其最高领导角色保持在家庭中。对53家全球公司的一项调查显示，大多数家族企业在考虑候选人时遵循明确的等级制度，首先优先考虑家庭（38名首席执行官是家庭成员），其次是内部人才和外部高管。但是，仅仅因为您的才华可能来自公司内部，并不意味着您的继任计划过程并不重要。家庭公司董事会必须制定并维持强大的继任计划，以考虑内部和外部人才，以及潜在继任者的发展计划，并在平衡家庭的价值和优先事项与增长和维持企业的需求的同时。
继任计划陷阱和解决方案
继承计划时，有几个常见的家族企业属于：
陷阱1：候选人池。
在另一项研究中，我们在18个国家 /地区进行了50家家族企业，在50家家庭拥有的公司中，将近30％被认为是首席执行官的一名候选人，而大约三分之二的公司没有遵循结构化的选择过程。在某些情况下，首席执行官的决定是基于了解值得信赖人的人或建议的基础。
解决方案：考虑到内部候选人的开发时间，并将外部候选人包括在内，以确保您真正考虑所有选择。（请注意，内部发展在某些国家（尤其是在中国，单子女政策都大大限制了家庭成员人数）。
陷阱2：创始人尚未准备好控制控制。
对于第一代创始人领导的公司而言，创始人“放手”的能力通常是首席执行官继任的最大挑战。许多创始人希望新任首席执行官只能以更成功和成长的方式做自己的方式。在中国尤其如此，第一代创始人领导大多数家族企业，他们独自一人决定企业和家庭优先事项。
解决方案：创始人必须努力追求强大的自我意识和对公司的长期远见，这将使他们能够看到新领导中的关键能力和特征。此外，应通过频繁的沟通来定义新首席执行官的控制和授权水平，尤其是在板载过程中。此外，创始人必须具有某种形式的角色，否则他们可能会找到借口再次控制。
陷阱3：管理层，家庭和董事会之间的界线太模糊了。
通常，当管理层，家庭和董事会之间发生交叉时，很难将管理业务的任务分开。
解决方案：公司必须明确定义家庭，董事会和管理层的作用。角色的清晰度允许对价值和文化，透明度，信任和沟通的融合观点，其中包括披露相关财务和运营信息，管理监督的内部流程以及控制。答案在于家庭对家庭将如何在其成员中工作以及家庭如何与企业合作的明确规定。应首先出于业务的利益而做出决定，而不是根据家庭的利益而歪曲。
公司如何为顺利的领导过渡做准备
对于强大的首席执行官继任计划，我们确定了六种最佳实践，其中包括：
- 首席执行官的明确角色规范
- 根据绩效和潜力评估首席执行官
- 积极发展内部领导才能
- 外部扫描潜在的CEO候选人
- 强大的首席执行官集成过程
- 紧急计划以突然或意外的情况
尽管对这些做法有广泛的共识，但只有少数家族企业完全应用它们。独立椅子应推动继任过程，如果将首席执行官和椅子角色合并在一起，他或她必须非常开放，并愿意自我发展。
拥有透明且公平的首席执行官选择过程以及周到的登机过程可以帮助继任过程有效地展开。我们的研究表明，如果公司建立良好的治理为基准，保持家庭价值观，识别和发展家庭内部和外部的高潜力高管，并将正确的纪律带入其首席执行官继任过程，他们就可以繁荣。
