吸引专业人士加入发起人组织
在印度，家族所有和发起人运营的组织往往是长期价值创造的最佳监护人。然而，许多这样的组织在吸引和留住高质量的外部专业人才方面的记录好坏参半。
亿康先达(Egon Zehnder)最近在孟买组织了一场圆桌讨论会，邀请了不同领域的领导者(发起人、cxo和PE专业人士)，讨论在吸引专业人士加入发起人运营的组织方面面临的挑战和最佳实践。这群人的多样性促成了一场非常激动人心的讨论。本白皮书试图总结从他们的经历中获得的见解。
我们的讨论集中在四个关键问题上:
- 什么时候引进外部专业人士比较合适?通常情况下，特别是在组织成长的早期阶段，挑战可能是管理太多而不是太少。是否存在一个拐点，在这个拐点上，有充分的理由从外部引进专业人士?
- 在推动者驱动的组织中，什么样的领导者是有效的?在跨国公司中成功的个人往往与在家族企业中成功的人有很大不同。对于一个成功转型的领导者来说，他/她必须具备哪些条件?
- 如何建立成功的专业?在一个由发起人运营的组织中雇佣一名高级领导通常是家族做出的最重要的招聘决定。同样，这也是专业人士职业生涯的一次大变动——通常被视为职业生涯的巨大风险。有没有办法降低搬迁的风险?
- 如果涉及私募股权投资者，还有哪些需要考虑的因素?私募股权投资者通常会为发起人驱动的投资组合公司引入外部专业人士。处于这种情况下的领导者必须处理高交付期望和多个利益相关者。他们怎样才能成功呢?
1．什么时候引进外部专业人士比较合适?
时机是一个非常重要的问题。在成长的早期阶段，过多的管理比过少的管理更危险。容忍一些“混乱”并让组织以企业家的方式发展是有好处的。然而，成功的企业家通常会遇到一个拐点，在这个拐点上，引入不同类型的领导人才是将企业提升到一个新的水平所必需的。
承认临界点:对企业家来说，第一步是要意识到未来的旅程需要一个不同的领导者。从症状上看，这通常是一个组织由于缺乏正式的结构、系统和流程而明显放缓的阶段。如果部门领域和/或地理足迹突然发生变化，可能需要当前团队中不存在的某些技能，那么向外部发展也可能是必要的。
然而，承认需要或差距是不够的。要想在合适的时机引入资深外部专业人士，至少有两个必要的先决条件
完全清楚家庭成员的角色和专业人士的期望:当不止一名家族成员或创始人参与企业时，这种清晰度尤为关键。明确每个成员将在哪些方面发挥作用是重要的，同样重要的是，他们将在哪些方面不发挥作用。专业人士的角色必须在推广人参与的背景下考虑。
治理/决策制定框架的存在:仅仅明确角色是不够的。决策清晰也是必要的。由谁做决定，如何做决定?根据我们的经验，在哪些领域家庭将推动决策，哪些领域家庭将支持/认可专业人员所做的决策方面达成一致是很重要的。只有到那时，组织才准备好让外部专业人士担任高级领导角色。
“将一个组织从0发展到X的领导者，其本质往往不同于将X发展到2倍或5倍的领导者。这种转变的规模因公司和行业而异。”
2．在推动者驱动的组织中，什么样的领导者是有效的?
无论组织环境如何，优秀的领导者都有一些共同的能力——例如，对结果有强烈的驱动力，战略思维能力，以及领导和发展大型团队的能力。然而，除了这些一般的领导能力之外，还有一些特质是在发起人领导的组织中成功和发展的专业人士的核心。
对模棱两可感到舒适:在高度结构化和限制性环境中工作的专业人士往往渴望更具有“创业精神”的机会。然而，具有讽刺意味的是，当他们加入一个由推动者推动的企业时，结构和流程的缺乏可能会成为一个巨大的障碍。个人处理模糊性的能力，以及在过程并不总是决定结果的生态系统中的适应能力，对于决定他/她的长期成功非常重要。
敢于尝试和冒险的意愿:做出转变的个人必须愿意承担一些风险。例如，与跨国公司不同的是，发起人可能很难预先明确下一个角色可能是什么样子。另一方面，推动者通常更愿意把赌注押在人身上，并为非线性和加速增长创造机会——例如，允许跨职能调动或为职能领导者提供一般管理职位。乐动app下载
健康的情商情绪智力在任何领导角色中都是至关重要的。在家族企业中，对健康情商的需求更加明显，因为家族成员之间的动态关系以及与发起人的工作关系机制都需要以高度的成熟度、灵活性和敏感性进行管理。考虑到一些家族成员对企业某些要素的情感依恋，这种影响会进一步放大。高管必须意识到，在很多方面，他/她是在加入一个家庭，而不仅仅是一个组织。
弹性和稳定性:应对起伏和可能的方向变化的能力是非常重要的。专业人士更有可能成功，因为他们把这种转变视为一种旅程，寻找的是一种职业，而不仅仅是下一个职位。稳定的职业生涯记录，在一个组织中工作多年，是一个人稳定性和耐心的良好指标。
文化和价值观适合:缺乏文化契合度是职场人士难以融入新环境的主要原因之一。看似微不足道的事情，比如高度重视成本的文化，可能会给一个来自高度“活跃”环境的专业人士带来巨大的压力。因此，对于未来的雇主和员工来说，在前期投入足够的时间来测试文化和价值观的兼容性是至关重要的。
“我们寻找的是智慧，而不仅仅是才华。你需要高情商才能成功转型。”
3.．如何建立成功的专业?
虽然雇佣合适的人是关键，但同样关键(也经常被忽视)的是确保专业人士在组织中有良好的发展。管理的好坏直接关系到失败的风险。以下是一些观点:
确保方向一致:一些发起人拥有的组织有几代家族成员掌舵。首先，关键所有者/关键利益相关者必须对业务发展的愿景和方向保持一致(包括进入邻近空间、国际扩张和业务战略等主题)。一旦建立了这一点，他们就需要聘请专业人士来领导业务。这两种级别的一致性对于确保环境在结构上有利于高管的进入和推动价值至关重要。这一点经常被忽视，如果风向不对，高管就无法前进。
提前明确角色并发送正确的行为信号:这通常是公司老板第一次聘请高级领导。对他们来说，仔细考虑他们将继续参与的关键活动以及他们将退出的领域是至关重要的。在他们想要离开的领域，有必要确定他们将如何随着时间的推移转变角色，并继续监督高管的表现。这通常需要推动者在他/她每天的行为方式上改变心态。例如，在一个这样的职位中，我们从外部聘请了一位首席执行官，客户电话不断地打到推广人员那里，而推广人员反过来也不断地接待这些电话(不是自愿的，而是默认的)。推广人需要被指导从这些谈话中退后一步，随着时间的推移授权给新上任的CEO同时也要向客户传达角色变化的信息。有一个明确的讨论，围绕启动者将开始做什么不同的(行为)向前推进是至关重要的。虽然，通常情况下，人们可能会对所需要的变化有一个认知上的理解，但它不会在日常行为的变化中表现出来。在这种情况下，如果发起者愿意，可以考虑与合适的教练合作，他们可以将认知理解转化为改进的行为。
贴心整合高管:虽然clichéd，但做好前100天的工作至关重要。这里的关键元素是集成。通常公司会把这和归纳法混为一谈。刚开始的几天通常都是与一些利益相关者举行一系列匆忙的会议，高管被要求开始跑步。整合需要深思熟虑。就像公司并购在结构上往往注定失败一样，外部招聘也往往注定失败，除非整合以有计划的整体方式进行。根据我们的经验，整合应该涵盖
- 帮助被聘用的高管了解文化上的细微差别，并帮助调整行为，以便更好地适应，并向组织发出正确的信号
- 指导高管在组织内建立关键关系(团队、同事、其他利益相关者)
- 让员工及时了解公司的各种战术和战略问题
- 向外部世界(客户、技术合作伙伴、其他利益相关者)发出领导变革的信号
正确掌握基本知识并保持流程卫生:这是至关重要的，以确保一些看似基本的问题不会被忘记，因为商业活动的狂热新聘高管会被吸进去。虽然有多个流程要素需要考虑，但有三个特定的方面需要注意，以确保执行人员为成功做好准备。
1．对交付成果和KRAs进行调整:虽然围绕商业KRAs有大量讨论(特别是当私募股权投资公司参与时)，但在“高管在短期和中期看起来是什么样的”方面，花的时间往往不够。事先对此进行细粒度的讨论可以确保在整个过程中出现最小的意外。确保进行这种讨论的责任也必须落在即将上任的高管身上。
2．建立绩效考核机制:必须事先讨论高管多长时间与发起人/投资者会面一次，以监控业绩，以及仪表盘应该是什么样子。这应该包括需要跟踪的定量指标，但也有适当的定性措施，以确保高管也在构建组织资产负债表，而不仅仅是交付数字。
3.．专业互动:考虑到促销员经常是第一次与最高级别的专业人士进行互动，通常需要考虑决定会议的频率、会议的议程内容、关键会议记录/要点的共享等。其中一些可能听起来微不足道，但通常需要提供一些润滑，以确保协调工作顺利和有效。
专业人士应主动负责:以上几点要求专业人士积极主动地提出和解决问题。推广人员可能对专业人员的需求“视而不见”，这并不是因为意图问题，而是因为他们通常没有机会在最高水平上与专业人员打交道。因此，他们可能不会预料到。对于专业人士来说，巧妙地做到这一点是至关重要的，而不是沿着“这是我以前组织的做法”的道路走下去。同样，专业人士需要经常掌握自己的发展和职业道路，并推动讨论。通常情况下，没有一个成熟的人力资源部门来主动处理这些问题。
专业人士还应该与志同道合的人(公司内部或外部)建立一个关系网络，这样他/她就可以在“无风险”的环境中讨论想法。
“有好戏看了!这种转变并不容易，但可以管理得很好。”
4．如果涉及私募股权投资者，还有哪些需要考虑的因素?
在帮助投资组合公司引进外部专业人士方面，私人股本投资者可以发挥非常积极的作用。即使他们持有少数股权，他们的品牌资产和对治理事务的参与也有助于获得高质量的外部人才。他们还可以在成功聘用外部员工方面发挥积极作用。然而，他们必须在多个方面取得微妙的平衡。一些重要的考虑因素是:
早做计划，果断鉴于招聘通常基于软方面(文化契合度、与企业家的化学契合度、冒险能力、情商、适应力和稳定性)，而不仅仅是硬技能和行业经验，这些搜索通常需要更长时间才能完成。此外，高管加入公司后可能需要一年多的时间才能真正开始增加价值。现实情况是，PE玩家一旦进行投资，往往没有足够的时间。因此，尽早评估领导人才的质量是绝对关键的(早在勤奋阶段本身)。在投资之旅的早期就果断地聘请资深人才至关重要。
确保推广人真正接受需求和个人:如果一个外部专业人士在没有得到发起人完全认可的情况下被引入高级职位，他/她成功的几率就很低。有时，考虑到时间压力，会有一种推动事情完成的诱惑。但从长远来看，如果没有发起人的支持，一个局外人想要成功是非常困难的。花时间建立需求和敏感地管理招聘过程是必须的。
将专业人员定位为组织而不是基金的代表:这一点很重要，即使私募股权投资者拥有控股权。高管必须代表公司的利益。如果没有合适的定位，高管几乎不可能赢得他/她的团队的信任，并与其他利益相关者合作
在期望上要有耐心和现实:加入投资组合公司的高管们面临着巨大的压力，他们必须迅速交出支撑该基金投资理念的激进商业计划。一位高管将这种情况比作一场Twenty-Twenty - 20板球比赛，一名新的击球手在还剩5局的情况下上场，开出了极高的要价!虽然对私募股权基金来说，引进能够应对高压环境的人才很重要，但他们也必须有耐心，并认识到高管需要时间和支持来实现目标。
主动扮演教练的角色:私募股权投资者通常在招聘人才方面发挥积极作用，但在整合阶段会退居二线。这可能是一个代价高昂的错误，特别是当组织不习惯雇佣高级外部人才时。私募股权合伙人比个人更了解公司背景。因此，他/她可以通过在整合过程中指导推动者和高管来增加巨大的价值。
“如果推广人没有完全接受，专业人士可能会“失败”。
