GE在6月12日宣布John Flannery将是下一个首席执行官在大型波士顿的集团中，这是一个决定，这是20年的决定。
这不是夸张的。您几乎可以确定这一切开始时：这是1997年，通用电气的领导层呼吁将弗兰纳里（Flannery）送往阿根廷（Argentina）担任该地区GE股权业务的高级职务。这是管理层认为Flannery有可能有可能经营公司的第一个迹象。在随后的几年中，弗兰纳里（Flannery）将继续在日本和印度开展业务，以广泛的部门（例如GE Commercial Finance，GE Healthcare和GE India）经营。自1987年以来，这家新的待办事项一直在同一家公司工作，但他的经验广度与在他的职业生涯中经历了五家或更多公司的人相同。
弗兰纳里（Flannery）是规则，而不是GE的例外，这是一个正确地赢得了人才学院声誉的地方。当我第一次开始执行搜索业务，我们始终密切关注公司在公司开展顶级业务的人们，因为他们知道他们将成为首席执行官工作的强大潜在候选人。
但是我认为管理专家错过了GE被称为人才工厂的一个关键原因。大多数指向GE的Crotonville，该公司的领导力研究所以及2月份的波士顿Globe在公司的“心脏”中所说的，作为其领导成功的秘密调味料。的确，Crotonville一直以培养强大的人才而闻名。但是，还有另一个难题的拼图：旋转各种角色和作业。这就是Flannery的专业知识所代表的。
这就是为什么这一点很重要的原因：在快速火灾时代，每个公司都有被破坏的风险，成功的方法是拥有广阔的视角。除了反馈和教练外，有意义的轮换和伸展角色是建立敏捷，好奇的领导者的最佳方法。在我们进行的一项研究中，有40％的领导人将旋转视为成功的关键，其中71％的领导者认为拉伸任务是绝对至关重要的。更广泛的观点以及领导力发展支持以充分实现高管固有的潜力，将有助于新领导者接受不可避免的改变，等待他们。
旋转作为开发工具的重要性似乎很明显，但令人震惊的是，很少有公司实际实践它。相反，他们使人们处于相同的地理，分裂或功能，而不是鼓励他们进入新事物。很容易看出这可能发生。如果某人真的很擅长当前的角色，并且对自己的工作充满热情，为什么要把他们搬到新的角色？这很可怕，总是有失败的风险。即使在GE，旋转也很颠簸。过去，该公司迅速搬迁了高管，以至于他们不必遵守自己的决定的现实生活结果。但事实并非如此，弗兰纳里（Flannery）在每个职位上花费了三年或更长时间就证明了这一点。
通用电气已经成功了，因为其他人意识到它的创造不是产品，而是人才。根据我的经验，对于一家工业公司来说，这尤其罕见。几十年来，人力资源可以说是GE中最强大的功能。高管不仅要为拥有人才管道的重要性支付口头服务。他们实际上练习它，确保管理人员知道，如果他们没有发展多个继任者，他们将不会升职。结果，通用电气通常不必在外部填补重要的高级职位。
也就是说，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）也是公司人才学院的产物 - 弗兰纳里（Flannery）可能完全没有出现在GE的时间表上。如果该公司没有面临激进投资者的压力，并且如果股票的表现更好，伊梅尔特可能已经服务了20年，而不是目前的16年。（是否合适的20年任期是另一天的话题。）
但是，当过渡时刻到来时，它可以按照预期的方式工作。该公司保持机密性，使其成为多年的过程，并扫描了外部市场。董事会有多个具有不同技能的内部候选人，这意味着它可以在公司历史上的这一特定时刻选择合适的人。
当然，约翰·弗兰纳里（John Flannery）是一个垂死的品种，他是一家公司的男人，他的工作生活在一个机构中苦苦挣扎。在一个跳工作的时代，下一代GE领导力可能不可能模仿这种发展模式。但是，请确保我们不会失去弗兰纳里（Flannery）的崛起所代表的东西：在制造中，电力数十年来的平静，精心计划。
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Karl W. Alleman领导着全球执行搜索和领导咨询公司Egon Zehnder的美国实践。
请与Karl联系：karl.alleman@egonzehnder.com或+1 312 260 8860
