有一家公司寻找新的首席技术官已经有两个月了。这个关键角色向CEO汇报，负责推动技术和产品开发路线图，公司在搜索过程中投入了大量精力。招聘团队已经与六名合格的候选人见过面，但没有人得到这份工作。尽管他们有资格，但公司认为这些候选人就是“不合格”。
这种情况是否不同寻常?不客气。在寻找首席技术官的过程中，这种“麻痹”实在太常见了。通常情况下，搜索团队会开始绝望，因为他们的理想人选不存在。但这不是问题所在。优秀的首席技术官候选人比比皆是。搜救队面临着一个共同的障碍:他们陷入了“专家陷阱”(The Expert Trap)。
“专家陷阱”是一种循环思维，在这种思维中，搜索团队陷入了一种假设，即新的首席技术官必须是公司技术方面的专家。这种对技术专长的过度关注，使得团队无法将强大的外部首席技术官候选人视为缺乏。当寻找的是即将退休的现任人员时，这种情况尤其严重。无论是否明确承认，公司通常都在寻找前任首席技术官的确切专业知识。
搜救队一般不会从这种陷阱开始。通常情况下，有些公司需要填补CTO的空缺，但在内部找不到合适的人选。他们告诉我们，内部候选人缺乏“领导力”。这种领导力赤字可能是规模问题之一;没有一个内部候选人有能力领导如此规模的大型分布式组织。也可能是缺乏沟通能力和有效影响技术组织以外和整个高管层的能力。
但是，当我们向公司推荐具备这些必要领导能力的候选人时，他们往往会因为缺乏具体的技术知识而被解雇。尽管他们最初寻找的是一位强有力的领导者，但现在他们要求的是一位专家。“专家陷阱”是一个持续的不快乐和沮丧的循环。
那么，企业如何才能摆脱“专家陷阱”呢?这里有三件事要记住:
记住你最初的动力。雇佣一位具有卓越领导能力的首席技术官是明智之举。通常，这个人将领导一个由数百甚至数千名工程师和研究科学家组成的团队。他们可能分布在世界各地。他们可能是通过并购加入的。他们肯定会代表各种各样的背景和文化。首席技术官必须具备领导能力，能够与多元化、有才华的全球员工打交道，并为公司设定技术方向。
技术只是工作的一半。有效的首席技术官(cto)会花50%的时间与自己职能范围之外的人一起工作。这通常包括销售、市场、财务、IT和业务部门的总经理。此外，这些技术领导者通常有很大的外部角色，比如帮助完成与客户的交易，与研究财团合作或与投资者交谈。一个成功的CTO必须能够将技术问题转化为业务讨论。成功的产品路线图很少只由技术可能性决定，而是由市场需求和预期的财务回报决定的。这种在组织内外有效合作和影响的能力是非常有价值的。
信任内部组织的技术能力。考虑并评估整个组织中是否存在领域专业知识。它是否存在，但缺乏有效的领导来引导它?我们发现，新的首席技术官不需要自己有深刻的技术答案，只需要能够提出正确的问题并指导团队。事实上，拥有相关行业或技术的经验可以带来更多的洞察力和更广阔的视角。此外，新的首席技术官几乎总是比预期的速度更快。学习新技术不是工作，而是让他们兴奋的事情。
当然，招聘CTO是一项压力很大的工作。任何公司都不应该为了填补空缺而突然选择一个不合适的候选人。但在考虑首席技术官候选人时，要考虑他们可以带来的广泛的领导技能和能力。专注于狭隘的技术专长可能会导致组织忽视那些能够带领该职能走向卓越的候选人。这是一个值得避免的陷阱。
