走进一位首次担任首席执行官的人的头脑，你可能会发现一些大胆的想法和创建独特团队的意图——甚至可能有颠覆的意愿。快进到第一次季度电话会议之后，建立一个不同类型的组织的长期愿景往往被短期回报的需求所取代。突然间，新上任的首席执行官们面临着新的复杂问题需要解决，在某些领域缺乏知识，甚至可能刚刚进入一个新的行业，他们会感到非常脆弱。然后他们在熟悉的环境中寻求安慰，这通常意味着他们周围都是背景相似、思维方式相似的人。与众不同很快就会被视为有风险。但在建设高绩效团队方面，多元化被证明能带来更好的结果——成功可以成就或毁掉新领导者。
级别越高，风险越大
具有讽刺意味的是，就在他们能够承担风险的时候，风险似乎太大了。在我的猎头工作中，我经常听到这样的情况:新的高管在内部监督和外部压力下180度大转弯。这种情况不仅发生在首席执行官级别，尽管在高层没有同行会加剧暴露感;它发生在副总裁级别以上。
人们晋升是因为他们是变革者，他们的风险为企业带来了回报。但随着预期的增长，他们的胆识可能会萎缩。当领导的兴奋让位于对破土动工的恐惧。自由的思想转向了保守主义，雇佣混合人才的想法因为现状而被抛弃。
千篇一律的循环
结果呢?群体思维，创新少——还是老样子，老样子。避免个人风险最终会产生业务风险。不仅如此，它还延续了一个同质的人才管道。在过去的14年里，我们已经看到这种相同的循环反复上演年度全球董事会多样性研究．
由于没有明确的道路，多样化的候选人永远无法接近商界的最高层。我们2018年的研究表明，女性只是占全球CEO职位的3.7%．在我们研究的44个国家中，有19个国家的大盘股公司至少有一名女性董事，但有25个国家的大盘股公司董事会中根本没有女性董事。
不愿冒险的领导者不会冒险组建一个由不同性别、年龄、经验和背景的人组成的团队——一个更有把握产生积极结果的团队——而是会像以往一样招人。寻找已知的东西是人类的一种倾向。
避免个人风险最终会带来业务风险，并使同质化的人才管道永恒化。
然而，我们意识到，谨慎行事，只招聘那些能反映自己技能和能力的人，对产生产生商业价值的伟大想法毫无帮助。事实上，同质化的团队忽略了企业不同利益相关者和客户的视角。这比做一些不同的事情风险要大得多。
重新定义风险
这并不是说在冒险时采取孤注一掷的立场是正确的做法。相反，新领导人应该明智地冒险。就人才而言，这意味着关注多元化、高潜力的个人。领导者应该寻找那些表现出好奇心、决心和洞察力的人——这些品质我们经常在成功的高管身上看到。
对于追求平等和多元化的公司来说，培养高潜力人才应该从初级阶段开始。有前途的人才在职业生涯初期可以被安排在风险较小的岗位上，然后逐渐分配到有弹性的任务。这种有目的的进步帮助他们成为敏捷和快速的学习者。
在人们的职业发展过程中，给予他们支持也能降低风险，是培养多样化人才的一个基本部分。然而，这一点经常被忽视，尤其是当人们升职的时候。当一个人达到一个有影响力的位置——在一个导师比以往任何时候都更重要的位置——教练就会停止，压力测试就开始了。
当人们得到支持时，他们会感到更安全。从这个安全的地方，聪明的风险更有可能发生;焦虑的领导者根本不会组建多元化的团队。这就把我们带回了一个空管道和一个由群体思维统治的环境。这种帮助在首席执行官的层面上尤其重要，因为在这里，平等的辩论有助于审查一个有风险的想法。另一方面，规避风险会让这个循环不断重复。
招聘风险最大的员工
我们知道，成功的企业反映了他们所服务的社区。建立多元化的团队会产生这种反思，研究明确表明，多元化的团队绩效更高。那些在文化上塑造勇于冒险精神的公司，会培养出愿意冒险、愿意明智地面对失败的领导者。这样的文化必须具有包容性，以便妇女和其他群体能够茁壮成长和提升。
“最具风险”的员工如果是根据潜力选择的，就完全不必冒险。一个勇于承担风险的勇敢领导者会产生一个勇于承担风险的团队，这将打破一成不变的循环，填充管道并交付结果。
