业务案例多元化和包容性赢得了几乎普遍的接受。然而，即使是最善良的公司，在实践中实现多样性和包容性时，也经常撞墙。为什么？答案的很大一部分在于认知偏见，这些偏见使我们无法准确解释与我们不同的人的行为，性格，动机和价值。
差异可以采取多种形式。它可以包括熟悉的种族，性别和国籍类别 - 或特定背景下的主导群体可能会考虑“其他”的任何特征。在工程文化中，“其他”可能是以客户为中心的人。在另一个组织中，多样性问题可能会缺乏具有真正国际观点的人。
但是，无论“其他”可能是一个特定组织中的人，事实是，在解释他人的行为时，我们的人几乎总是犯同样的解释错误。我们高估了基本特征作为行为原因的重要性。我们低估了背景和情况。勤奋学习考试的人将她的辛勤工作归因于这种情况。观察者认为她是“努力工作”。社会心理学家将这种错误称为“基本归因错误”或“演员观察者偏见”。
无论如何，这种根深蒂固的思想习惯都可能具有很高的破坏性 - 尤其是当它涉及人们视为“其他”时。如果其他人未能完成任务，我们很可能将其归因于懒惰之类的角色缺陷，而不是延长情况。相反，如果我们未能完成任务，我们倾向于将原因归因于情况。当将此类判断概述以覆盖外部外部的所有成员时，结果是“最终归因错误”或通常称为刻板印象的结果。
这些惯常的认知偏见和错误可能会以组织为背景和观点与大多数人不同的人们创造一个热情的环境而造成破坏。如果少数族裔的成员（根据多数派的相关差异定义）在努力中取得了成功，那么多数群体可能将这种成功归因于外部情况。这是一个好的经济或幸运的休息。如果少数族裔成员在任务失败，则失败通常归因于某种性格或能力的基本缺陷。更糟糕的是，尽管多数成员没有关于被判断的个人的信息，但大多数人可能会期望该少数人具有某些特征。
这些偏见反过来导致小组内偏见。这可能是对被认为是小组内部成员的其他人的优惠待遇的趋势。或者可能导致正式和非正式的群体可能排除代表差异的成员。在多样性的前线上，这种危险非常明显：招募，保留，晋升和继承计划。
最终，一个组织的玛丽·T·罗（Mary T.它们是看似很小的轻微，微妙的不敏感，而且每天几乎没有意识到的排斥行为。累积地，他们可能会士气低落，经常使小组外员工脱轨。一个屈尊的语气，一个名字反复发音，对对方表现的期望低下的隐性迹象 - 所有这些都可以发送负面信号并营造出令人难以置信的氛围。接收端的人最终可能会发现它无法忍受并离开公司。
所有这些错误和不平等的加起来都是未能利用多样性的业务承诺。因为它们是如此深刻地植根于人类认知，所以很难看到，甚至更难解决。毕竟，谁想承认任何形式的偏见？而且我们如何才能认识到它，因为它在我们所经历的思维过程中深深地根深蒂固，这是完全理性的和无可厚非的？
这是多样性的太多方法，这是伟大的不言而喻的。通过沉默地传递挑战的真正根源，我们将其难度最小化。毫不奇怪，结果通常是亚最佳的多样性和包容性。它使员工沮丧，并产生令人失望的业务成果，破坏了组织对未来多样性的承诺。在确认和解决基本归因错误的现实之前，多样性和包容的好处将仍然难以捉摸。
由Michel Deschapelles合着，以前与Egon Zehnder（2007-2014）合着。
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