多样性和包容性是我们这个时代的主要商业挑战之一。多年来，政治家、商界领袖和公众一直在讨论如何确保女性拥有与男性相同的职业机会。关于如何让所有人，不论其国籍、宗教、性取向或身体状况，都能在公司中找到机会，做自己，实现自己的潜力，并承担符合自己能力、技能和潜力的任务，存在着普遍的争论。
德国公司的多元化现状如何?
虽然现在已经看到了初步的成功，但显然，实现这一目标还有很长的路要走。就绝对数量而言，德国企业(包括DAX和中小企业)高管团队的多样性仍然很低。1的确，许多公司通过目标或配额的方式来解决性别多样性问题。但单看DAX执行董事会中女性的比例就能清楚地看出，这些目标和措施是不够的。在其他多样性方面也仍有工作要做:国际化程度低，东西方差异大，年龄差距小，以及莱比锡大学奥拉夫·雅各布斯教授的精英研究的报告显示，大多数职业的基石都在少数西德大学。
多元化和包容是企业和社会的愿望
结果是:大多数公司的高层团队的多样性明显低于客户群体的多样性。那些将产品销售给非常多样化的客户群体的公司，可以更多地考虑在其顶级团队和董事会的组成中考虑这一点。如果一家公司的大部分产品都在亚洲和美国销售，那么拥有在这些地区拥有个人和职业背景的董事会成员可能会受益。这种对多样性的理解不仅会带来更好的业务结果。例如，通过使管理人员更好地了解他们的市场、产品和合作伙伴，并在高层团队的战略讨论中纳入更多不同的观点。
除了这种试图将多样性首先定位为企业优势的功能性论证之外，不应忘记的是，多样性现在也是企业的一种社会需求。如果我们的社会是多元化的，那么公司也应该在自己身上反映这一点，而不是系统地排斥社会的一部分。从社会的角度来看，性别只是公司应该能够确保多元化的几个方面之一。更全面的思考方式包括以下几个核心维度:
- 年龄和经验
- 宗教和世界观
- 身心能力
- 性别
- 性取向和性认同
- 民族和国籍。
多样性的核心维度以及我们如何看待包容
宣称多元化的公司必须在所有这些方面实现和促进多元化。从这个意义上说，多样性不仅仅是一个关键数字，如“女性配额”，而且远远不止于此:多样性的程度最终是一个公司的组织能力的声明，以实现和促进多样性，并将其纳入一个富有成效的整体系统(“包容性”)。
组织产生多样性的能力
显然，多元化不会在公司内部自行产生。为了相应地解决男女机会平等问题，已经需要作出相当大的社会努力。其他许多方面几乎没有得到解决。至少:大公司已经开始组建明确解决多元化问题的部门或至少是小团队。这些团队通常是人力资源部门的一部分，通常与执行董事会直接相关。这些部门的任务是收集和评价公司内部关于多样性的数据，并制订增加多样性的措施。亿康先达(Egon Zehnder)最近对国内和国际多家公司的多元化官员进行的一项调查显示，数据的可用性，以及与执行董事会的接触，对D&I团队产生重大影响至关重要。
D&I团队可以成为增加多样性所需要的组织能力的重要载体——如果他们有足够的能力帮助董事会为公司设定正确的路线。然而，仅靠D&I团队还不足以有效解决多样性问题。认真致力于多元化的公司应该在组织中建立以下能力:
- 识别相关维度:对多样性的需求随着时间的推移而变化。重要的是，公司要建立机制来识别哪些维度变得越来越重要，并相应地做出反应。例如，在美国，“种族”在过去几年里变得越来越重要，而在德国，“社会出身”也越来越重要。从中期来看，仅提拔女性已不能满足多元化公司的要求。
- 收集必要的数据:德国劳动法只允许收集和评估很少的数据。与此同时，许多公司发现，即使在法律的限制内，也很难从其系统生成关于其团队的组成、组织单位或管理水平的评价。但如果你对现状一无所知，你也无法得出有针对性的措施。
- 有关机构的论述:必须学会针对关键数字和指标进行目标导向的辩论。有影响力的利益攸关方的简短评论足以促进——或阻止——将重要的调查结果转化为面向目标的措施。如果相关机构(如管理委员会和监事会)将董事与薪酬问题提上议程，那么重要的是进行公开的讨论，减少偏见，尽量减少所谓的“无意识偏见”。
- 制定目标和讨论目标的实现:多样性应该是常规战略分析的一部分，就像采购价格或客户满意度的关键数据一样。
- 目标达成与企业成功的比较:如果公司的目标与多样化措施相联系，那么这些目标的实现也应该持续进行比较。如果事实证明，与科学证据相反，效率并没有随着高层管理人员多样性的增加而增加，这也可能表明，D&I环境中缺乏一种最重要的组织能力:包容性或将多样性整合到高效的整体系统中的能力。
包容是一种组织能力
单一的多元化团队并不能保证成功。群体研究已经表明，同质团队最初比异质团队执行得更快。因此，以综合的方式领导不同的团队，有效地管理不同的组织是公司应该关注的第二个重要的能力领域。特别是在许多运营环境中，这正是真正的挑战:团队是多元文化的、多宗教的、性别多样化的，而且年龄差异很大。好的管理不是要克服这些差异，而是要保留它们并利用它们——并使它们在管理级别之间可用。最重要的是，一个包容的文化是很重要的，即在公司内部共享的世界观，其特点是开放，而不是排斥本身。还必须确保和控制产生包容的机制。例如，这种机制可以成为反馈、人才计划、招聘和绩效管理的一部分。
在包容性领域，最相关的组织能力之一无疑是培训领导者，并通过日常决策和有效的领导行为共同促进多样性，承认和利用多元化团队的优势，并通过“良好的”领导力为包容性文化做出贡献。
如果一个组织在其正式过程和非正式结构(如企业文化)中都具有包容性，那么公司的多样性就有真正的机会——在所有方面，包括性别之外。
企业家、董事会成员和监事会成员如果想更全面地处理D&I的话题，可以从他们的整体体系中开始以下问题:
- 个人:我们的领导者是否能全面、渐进地思考问题，理解D&I的必要性，并致力于实现机会平等?
- 团队:我们是否有对d&i敏感的团队，同时也有方法和概念上的能力，以建设性和包容性的方式处理差异，有效地利用和促进多样性?
- 组织:我们是否有相关的数据、分析和流程来支持我们实现D&I目标?
- 文化:我们的企业文化是否鼓励和促进多样性和差异性?
结论
与关于多样性和包容性的指标和指标一样重要的是这些领域的组织能力。因为只有具备了这些能力，我们才能有信心地认为，一家公司在未来几年将朝着正确的方向发展。如果这些能力没有得到充分发展，随着时间的推移，公司也不太可能变得更加多样化和包容性。将不同性格、态度、家庭背景和先决条件的人整合到一家公司中，让所有人都能根据自己的能力发展和实现自我，这是我们这个时代最重要的创业挑战之一。
1从2004年开始，亿康先达每两年对全球1600家企业的数据进行评估全球董事会多样性追踪器．其中有55家来自德国，包括所有DAX公司和销售额在60亿欧元以上的公司。在这些公司，总共289个董事会职位中，女性只占35个。他们的份额仅从2018年的10.5%上升到2020年的12.1%。
