在当今更广泛的理解中，真正的多样性是观点的多样性，而包容性是让不同的观点在做出更好的决策、开拓多样化的市场和促进创新等方方面面发挥作用的要素。然而，尽管这一商业案例几乎被普遍接受，但即使是非常善意的公司在谈到言行时也经常遇到巨大的困难。在接下来的文章中，作者探讨了阻碍进步的障碍，并提供了一些经过验证的原则和实践，有助于使真正的多样性和包容性不仅成为一种公开的价值观，而且成为一种可操作的现实。
在20世纪60年代进行的著名的橡树学校实验中，心理学家让一组教师相信，某些学生可能会表现出智力增长和发展的急剧增长的迹象。事实上，这些学生是随机挑选的，但在学年结束时，他们比对照组的学生表现出更大的智商提高。这个实验是自我实现预言的经典证明——我们对别人的期望就是我们会得到的。
这也被称为“皮格马利翁效应”，源于萧伯纳的戏剧，在亨利·希金斯教授的期望下，一个贫穷的卖花女变成了一位淑女。人们对自己的期望越低，表现就越差。后来，多夫·伊登在《管理学中的皮格马利翁》一书中记录了管理学中的这一现象，而它的一个变体，称为“启动”，在马尔科姆·格拉德威尔的《眨眼》中广为流传。
但无论以何种名义，这种现象都表明了先入为主的潜在灾难性影响，而先入为主往往是多样性的主要障碍。而且，从更广泛的意义上讲，它当然也适用于多样性的概念本身:对多样性不抱什么期望，而这很可能就是你得到的结果——一场主要着眼于合规而非高性能的数字游戏。
现在，领先企业的期望要高得多。他们明白，仅有多样性是不够的。它必须伴随着包容——让不同的同事不仅融入正式的组织流程，而且融入非正式流程和工作中的社会关系。这并不意味着把他们变成主导群体成员的克隆体。事实上，有点矛盾的是，这意味着包容人与人之间的差异，并让它发挥作用，而不是消除它。这意味着尊重差异，并期望它能发挥作用。
“差异”不仅包括熟悉的人口统计学类别，还包括在特定背景下占主导地位的群体可能认为“他者”的任何特征。这个占主导地位的群体可能是通常的嫌疑人——白人男性似乎偏爱与他们相似的人——也可能是一种工程文化，对来自以客户为中心背景的人的想法和商业取向感到不舒服。在另一个组织中，问题可能是缺乏真正具有国际视野的人。在这个更广泛的理解中，真正的多样性是观点的多样性，而包容是让这些不同的观点发挥作用的原因。
正如Nestlé的首席执行官Paul Bulcke在一次采访中所说的那样(第4页):“我们最关心的不是确保Nestlé集团中有尽可能多的民族代表，而是在我们的所有决策过程中，不同的思维方式和/或种族观点得到融合和尊重。”
从做出更好的决策，到开拓多样化的市场，再到促进创新，多样性和包容性不仅是一种价值，而且很有价值。麦肯锡公司(McKinsey & Company)对法国、德国、英国和美国的180家上市公司进行了一项研究，从2008年到2010年，研究发现，拥有更多元化高管团队的公司，其财务表现也最好。在执行董事会多样性排名前四分之一的公司，其股本回报率平均比排名后四分之一的公司高53%。多元化程度较高的公司的息税前利润率比多元化程度最低的公司高出14%。
然而，尽管今天的商业案例几乎被普遍接受，但即使是非常善意的公司，在实践中实现多样性和包容性时，也经常遇到巨大的困难。他们发现，无论他们说了多少话，付诸行动都要困难得多。
食言的代价可能很高。在外部，该公司可能会被认为不尊重多元化，损害雇主品牌，使其更难吸引顶尖人才。在内部，缺乏包容性会降低士气，导致高流动率，带来人力和运营成本。
组织的多样性越低，就越有可能屈服于群体思维，即每个人都有相同的假设，团队的凝聚力和一致性压倒了考虑其他行动方案的意愿。因此，群体思维不仅扼杀了创新，而且总体上增加了糟糕决策的风险。
1856年，英国东印度公司决定引进新型恩菲尔德步枪，供该公司的印度军队使用。为了装子弹，士兵们必须咬断用猪油和牛油润滑的枪弹末端，这对穆斯林军队和印度教徒来说都是一种侮辱，因为他们认为猪是不洁的，而印度教徒认为牛是神圣的。这是最后的侮辱，引发了1857年的印第安叛乱，除了双方的大屠杀，导致公司在第二年解散。
但即使是多元化的组织，如果不能实现包容性，也会功亏一篑。没有包容性的多样性，没有对他人差异的开放性，没有意识到他人观点的力量，没有真正愿意重新考虑自己的观点，可能会导致严重的误解、冲突和糟糕的决策。多样性和包容性必须齐头并进。
缺乏包容性不仅会威胁到企业的生存能力，还会使国家陷入贫困。在《国家为什么会失败:权力、繁荣和贫穷的起源》一书中，经济学家达隆·阿西莫格鲁和詹姆斯·罗宾逊得出结论，当国家的制度具有包容性和多元化时，国家就会在经济上取得成功，为每个人(而不仅仅是精英)创造动力，为更美好的未来而努力。
使多元化和包容性成为业务现实
尽管成功建立多元化和包容性的组织有强大的动机，而失败的危险也很明显，但言行一致可能很难。无论是在招聘、评估、继任计划、个人发展、高潜力项目、入职，还是其他许多涉及人才的关键拐点，回归纯粹数字游戏的风险仍然存在。
在我们帮助公司应对所有这些拐点的工作中，我们发现有一些经过验证的原则和实践，可以帮助实现真正的包容性，不仅是一种公开的价值观，而且是一种实际操作:
确保高层的承诺。任何没有得到最高领导层全面承诺的倡议都有可能夭折。多样性和包容性也不例外。IBM传奇的前首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)是最早对多样性和包容性有更广泛理解的人之一，哈佛商学院教授大卫·a·托马斯(David A. Thomas)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上记录了他的多样性方法。早在1995年，郭士纳就把多元化作为一个以市场为基础的问题，将包容性纳入该计划，并让该计划八个工作组的执行发起人直接向他汇报。大家都说，郭士纳和他的继任者彭明盛(Sam Palmisano)在整个公司都坚持这种行为。
托马斯写道，到2004年，IBM在全球范围内的女性高管人数增加了37%，在美国出生的少数族裔高管人数增加了23%。此外，在决定公司战略的52名最高管理人员中，有一半以上是女性、在美国出生的少数族裔或非美国人。公民。残疾高管的数量增加了两倍，自认为是lgbt的员工数量增加了733%。但真正的故事是该计划对公司业务的影响:到2001年，通过与供应商合作，主要为少数族裔和女性拥有的小企业提供服务，该公司获得了3亿美元的收入;残疾问题特别工作组的建议，旨在在十年内产生10亿美元的收入;其他基于多样性的市场计划也带来了数亿美元的收入。因此，如今由首席执行官维吉尼亚·罗梅蒂(Virginia Rometty)领导的IBM与1995年相比已经发生了巨大的变化。
处理多样性的能力是可以衡量的
具体评估高管在包容性方面的能力。基于与各行业高级管理团队合作的经验，以及过去五年中对超过25,000项管理评估(包括对首席执行官、首席财务官、首席运营官和首席信息官的评估)，我们发现，处理多样性和包容性的能力与任何我们更熟悉的领导力能力(如战略导向、变革领导力、发展组织能力和市场知识)一样具体和可衡量。除了展示卓越的团队领导能力和协作能力(这些应在这些传统能力中系统地衡量)之外，我们认为，领导力还需要一种具体的包容性能力。
包容性模型提供了衡量领导者如何在量表上被评估为“优秀”、“良好”和“平均”的基准。
在包容性方面得分较低的高管会接受其他文化和其他观点的有效性，但他们不会按照这种理解行事。
得分处于中游水平的高管不仅仅是理解，而是行动。他们与不同的同事一起工作，取得成果;他们寻求不同的观点，并试图预测不同的同事和团体将如何回应他们的观点，作为管理者，他们能够根据自己所处的社会文化环境做出适当的决定。
得分较高的高管明白多元化在公司内部和市场上的力量。他们积极主动地为公司带来多样性，他们在不同的群体和文化之间充当调解人。他们不仅能够利用多样性，而且还能够教育组织中的其他人如何做到这一点，他们的包容性能力与他们的其他能力相结合。
与任何基本的领导能力一样，理解包容性和每个绩效水平的典型行为在三个基本方面是有价值的。首先，它为那些希望为自己的顶级团队招聘合适高管的首席执行官和高层领导提供了一个评估工具。其次，它提供了一个额外的和越来越重要的标准，部门和职能负责人和其他最高领导人可以使用它来选择、提升和发展团队成员。第三，它提供了一个个人发展路线图，高管和经理们可以用它来改善他们在多样性和包容性方面的行为和表现。
在定义角色和评估某人时，要考虑团队效率。任何管理角色都有两个方面——工作本身的具体细节，以及个人作为管理团队一员的角色。人们往往只从前者来评估高管。但是，他们作为领导团队成员在多样性方面所增加的东西，可能与他们作为领导者或职能专家的个人技能同样重要。
我们建议，首先让组织主动评估其管理团队多样性的力量，将其作为更广泛的团队有效性评估的一部分。我们发现，在多样性和包容性的背景下评估团队的优势和劣势，可以为现有团队提供一个清晰的路线图，以不断提高他们的影响力。它可以帮助指导新团队或重组团队的组成。在所有情况下，团队都可以瞄准功能障碍并消除它们，识别优势并利用它们。乐动app下载
不要把短期的推广能力和潜在的推广能力混为一谈
评估潜力。在招聘、继任计划、邀请年轻人才进入高潜力人才库以及许多其他人才评估中，组织往往只根据个人的经验和过去的表现来做出判断。这两个标准都很重要，但它们不一定能预测未来的行为;而且他们混淆了短期的促销能力和潜在的促销能力。过度重视经验和表现不仅不能很好地预测真正的潜力，而且对那些曾经有过非常规或不同职业道路，或被剥夺了获得特定经验机会的人来说，尤其不利。
另一方面，缺乏标准和框架有可能回归主观性，而主观性会高度偏向“群体内”成员。要认识到与我们截然不同的人的潜力是非常困难的。因此，为组织提供一个强大的评估潜力的框架是关键。除了经验、表现和能力，我们开发的框架还包括好奇心、敬业度和洞察力等特定的潜力驱动因素，以及对每个人的身份和抱负的全面理解。
为新员工提供早期反馈
制定新员工培训。包容取决于成功的入职。研究表明，在新聘用高管的入职过程中，前90天至关重要。当高管不符合组织的主导地位时，情况尤其如此。在招聘过程中，让应聘者知道我们为他们设计了一个仔细的入职流程，以帮助他们在新的环境中取得成功。首先要仔细诊断新员工所在企业文化和即将加入的企业文化之间的文化差异。帮助他们定位组织内的关键利益相关者，并找出如何最好地与他们建立新的关系。安排一个没有威胁的环境，让他们可以毫无尴尬地问一些基本的问题，比如公司是如何运作的，以及对业绩的期望。我们的经验表明，一个值得信赖的、了解公司内部情况的外部顾问可以成为内部导师的有益补充。我们还发现，360度的“整合检查点”，包括所有关键的利益相关者，以及旨在加速团队整合的研讨会，可以提供快速和早期的反馈，这对新员工和组织的其他成员相互理解和欣赏至关重要。
如果没有一个经过验证的、全面的入职流程，新员工在工作的头几个月或头一年可能表现不佳，我们都知道要扭转早期糟糕的印象有多难。新员工如果觉得自己在随波逐流，或者面临着难以渗透的文化，可能会变得沮丧而离开。公司不仅失去了对该高管的大量投资，而且在该职位被填补之前，离职高管所在的领域可能会缺乏方向。最重要的是，该公司错失了这位高管本可以带来的商业利益，还被认为是一家包容性更像是幻觉而非现实的公司，这是一个不受欢迎的名声。
根除无意识的偏见。社会心理学家告诉我们，根深蒂固的、基本上是无意识的偏见使我们无法准确地解释与我们不同的人的行为、性格、动机和价值。上述任何一个步骤都可能导致糟糕的人才决策。这些认知偏差反过来会导致有偏见的行为，如微观不平等——倾向于优待被认为是自己群体成员的人——或建立正式和非正式的群体，排斥那些被认为不同的人。这样的行为破坏了包容性，并导致那些被排除在外的人觉得组织只是在口头上支持多样性。
总而言之，如果系统地、始终如一地应用这些原则和实践，就能大大有助于创造一种文化，在这种文化中，多样性蓬勃发展，包容包容所有人，多元观点使价值倍增。
全面地看你的领导。认识到他们明显的优势，但同时也要看到他们之间的差异所蕴含的巨大潜力。就像皮格马利翁效应一样，你会得到你所期望的:期望少，你就会得到。期待得越多，你就会得到更大的回报。
如果说多样性已成为公认的加分项，那么包容性则已成为必须。组织不再遭受误解和不信任，而是成为新想法和新观点的孵化器，这些新想法和新观点可以在产品、服务和市场上带来以前未被认识到的机会。在这样的环境中，更好的决策——以及赋予员工权力——成为常态。
作者简介
劳伦斯Monnery1997年加入亿康先达。她常驻伦敦，是本所多元化和包容性活动的联合负责人。她专注于生命科学和医疗保健领域。
埃德温胡瓜鱼1997年加入亿康先达。他在阿姆斯特丹工作，是公司多元化和包容性活动的联合领导者。他专注于工业和服务业。
凯瑟琳朱她是香港亿康先达的顾问。她于2007年加入本所，是技术和通信实践的成员。
由曾任职亿康先达(2007-2014)的Michel Deschapelles合著。
