世界经济论坛2021年版《全球性别差距报告》提出了一些令人担忧的发现。该报告使用四个关键维度(经济参与和机会、政治赋权、教育和卫生)对156个国家基于性别的差距演变情况进行了基准分析，并跟踪了逐步消除这些差距的进展情况。2021年报告中令人不安的发现之一是，消除全球性别差距所需的预计年数增加了一代人，从99.5年增加到135.6年，这在很大程度上是由Covid-19大流行的影响造成的。大流行前差距缩小的速度已经令人沮丧，但现在它正在走向错误的方向，这一事实使持续的斗争变得更加重要。
看看丹麦，我们也有严重的理由感到担忧。《2021年性别差距报告》中排名靠前的国家是冰岛(排名第一)、芬兰(排名第二)、挪威(排名第三)和瑞典(排名第五)。新西兰(第4)是前5名中唯一一个非北欧国家。丹麦的缺席非常引人注目，这个曾经也名列前茅的国家现在已经跌到了第29位。套用莎士比亚的话说:丹麦这个国家确实有些东西腐朽了。
的数据
这份报告建立在对21家丹麦最大和最知名公司的数据和采访的基础上，但它也建立在公开的数据和亿康先达和贝恩公司的最新研究基础上。下面的说明是基于来自参与公司的综合数据，因此它并不能100%准确地说明丹麦企业中的女性代表情况。然而，它确实反映了我们作为一个社会所面临的挑战:我们没有充分利用女性的才能，我们缺乏多样性，因此效率和创新能力也不如我们所能达到的水平，或许也不如我们想象的那样公平。
这一记录翔实的挑战在某种程度上是一个难题，因为我们同样有大量记录翔实的研究，显示了不同社会、组织和管理团队的显著价值和有形利益。事实证明，多样化的董事会能够带来更高的增长和股本回报率(ROE);多元化的管理团队被证明更有效;事实证明，多元化的团队更具生产力和创新性;由不同团队撰写的学术论文被证明获得了更多的引用;多元化的组织被证明在吸引和留住人才方面更有吸引力;不同组织的员工更有可能提升他们的工作场所，等等。追求性别多样性显然不是一场零和游戏。这对我们的社会、公司、家庭以及构成这些实体的所有妇女、男子和儿童来说是一个三赢的局面。但是，尽管有大量无可辩驳的证据——以及明确的道德要求——性别多样性的挑战依然存在。
图1显示，从丹麦大学毕业的女性多于男性(55.8%)。当然，有人会说，这个数字并不能完全准确地代表丹麦公司的女性人才储备。然而，无论正确的数字是接近50%还是45%，一个不争的事实是，在领导职位上，女性都是少数，无论她们处于职业阶梯的哪个阶段。
尽管女性在董事会的比例有所回升(达到了不太可观的35%)，但这可能很好地反映出，对于那些想要快速解决问题的公司来说，董事会构成是最容易的杠杆。当然，女性董事会主席的相应数字明显下降到远低于10%，遗憾的是，我们也发现了女性首席执行官的比例。在首席执行官之前的6个管理级别中，女性所占比例均呈明显下降趋势——从职业道路的早期阶段，女性所占比例在20多岁，到职业道路的后期，女性所占比例在20多岁以下。这显然说明，平均而言，参与调查的公司对女性人才的开发程度不及男性人才。当离开大学教室时，丹麦女性占多数，但当进入公司董事会时，却发现自己明显是少数……通往那里的旅程几乎是永久的下滑，这只是雪上加霜。
的主要挑战
所有被邀请的公司(除了一个例外)立即决定为这个项目做出贡献，这本身是积极的。这些决定是由每个公司的ceo和首席执行官做出的，这表明性别多样性被视为公司需要解决的一个挑战。不太积极的是，随后的面谈是与每个公司的CHRO和/或DEI负责人进行的，首席执行官只出席了两次。顺便说一句，这两位ceo都是女性。显然，性别多样性被认为很重要，但还没有重要到足以成为CEO的归属。在很大程度上，性别多样性仍然被视为一个人力资源问题——在相当多的情况下，它甚至被进一步划分为一个DEI问题。这一点变得很明显，不仅是因为参加面试的人，更因为面试的结果。超过95%的参与公司认识到，性别多元化议程和责任必须由最高管理层承担。然而，同样令人印象深刻的公司，包括贝恩和亿康先达，最终都将其牢牢地交到人力资源团队手中。
当所有的采访都进行了，所有的事情都说了，做了，关于所有权的这一点就成为了中心挑战。
很明显，如果没有最高管理层的充分承诺和持续关注，丹麦公司所采取的许多不同的性别多元化努力的力量就会被耗尽。需要强调的是，这一结论是在采访了认识到DEI是一个重要问题的公司后得出的。很难想象，如果采访对象是不那么进步的公司，核心挑战会如何表述。然而，只有当各个资历级别的女性代表问题被置于最高层时，改善性别多样性的行动才会产生充分的组织影响，产生真正的结果，从而变得不那么理论化。性别多样性的挑战不能通过部署特定的DEI项目甚至整个项目来解决。它比这更广泛更深刻。如果丹麦要在世界经济论坛性别差距指数上上升到其他北欧国家的水平，我们不仅需要我们的人力资源和DEI组织的全部力量，我们还需要那些最顶层的人来承担责任。与所有文化变革一样，性别多样性变革必须由董事长和首席执行官从高层发起、解决和领导。
当最高管理层关注并参与确保性别多样性时，其他不太普遍的挑战，如下节所述的挑战，将更容易解决和克服。
的现在
性别多样性的问题必须由最高管理层负责，即董事长和首席执行官。
多样性的杠杆
对参与公司的采访清楚地表明，他们都致力于性别多元化，并希望采取行动。然而，只有不到10%的参与者能够展示一套全面和制度化的措施，以确保他们系统地实现这一意图。另一方面，在肤浅的内部行动号召之外，努力表现出任何努力的公司只占不到10%。中间组已经实施和/或尝试了以下一项或多项不同程度的举措，这在很大程度上构成了最佳执行者实施的计划:
当着眼于野心和问责制时，有两件事非常突出:野心通常(有点)清晰，而问责制通常(有点)模糊。三分之二的参与公司制定了与性别平衡有关的某种指标和/或目标。这些目标的粒度差异很大——从全公司范围的意图到每个资历级别的具体目标。但是，当仔细审查数量目标背后的行动计划时，这些行动计划通常无法令人信服，而且在三分之一以上的情况下，这些行动计划完全是基于一次性的倡议，而不是制度化的或反复出现的做法。
当寻找领导者使用多样性或包容性kpi时，结果发现在参与的公司中，这种情况甚至更少。例如，只有不到25%的人会衡量他们的领导人有多包容。在这样做的公司中，将这些措施与升职或奖金等激励措施挂钩的公司还不到少数。大多数公司都会追踪女性代表和情绪的数据，尽管它们之间的粒度水平差异很大。更糟糕的是，对调查结果的系统性跟踪也存在很大差异，这反过来又质疑为什么要进行这些测量。一项善意的评估显示，不超过两家公司将多元化作为高层管理议程上频繁和系统重复出现的项目。
的现在
性别多样性必须有明确的多层次目标和相应的制度化的行动(例如，领导的无意识偏见培训不能被视为一次性的活动，而应该是领导培训课程中反复出现的、自然的一部分)。针对领导者的个人多样性/包容性/情绪相关kpi和不绩效的实际后果必须到位。必须跟踪相关的多样性数据，包括百分比、进展和情绪。必须建立对数据的有系统的后续行动。最后，最高管理层必须对DEI的状态和进展表现出系统和频繁的关注。
为增加丹麦大公司的性别多样性所做的许多努力和倡议，每一项都不容易解释清楚。我们挑出了一些最普遍的例子，包括一些在世界经济论坛性别差距指数排名高于丹麦的国家常用的例子。此外，我们还特别关注了招聘、发展和领导过程，这是下一节的主题。
虽然在国外广泛使用，但只有不到10%的参与公司报告说，他们已经建立了DEI理事会，这是一个由全球和当地DEI所有者和领导者组成的论坛。该委员会通常每年召开3-4次会议，其任务是推动在DEI目标方面取得实质性进展，监测所有倡议和目标的进展，在地方改进不足时发出行动呼吁，并组织各种有发言者的活动和辩论(如在国际妇女节、骄傲节等)。同样少的公司利用每年的倾听之旅，这需要首席执行官和/或最高管理团队参观各自的公司，倾听并与员工谈论与多样性、包容性和总体文化相关的话题。除了以身作则是一种有益的领导行为，让员工感到被倾听和被关注之外，这也让参观的人对公司文化及其亚文化有了第一手的印象。一位公司代表提出了一个重要观点，即不向组织提供反馈并导致后续行动的聆听式旅游可能会产生反效果。
绝大多数公司都在努力应对福利的作用，尤其是他们的产假政策。很多人指出，丹麦文化中仍然渗透着这样一种假设，即女性本质上更不可靠，因此在经济上更没有价值，因为女性在有了孩子后，很可能比她们的配偶更不在家。做母亲简直是对事业的死亡之吻。尽管存在这种明显的对女性的歧视，但只有一小部分公司坚持了下来，例如，平衡福利，以确保男性和女性在享受与婴儿在一起的时间上享有同等的激励。
在培训方面，大约50%的公司实施了强制性或自愿性的无意识偏见培训。这些国家中有一半没有将培训制度化，而是认为这是一次性的活动，或者由于感觉缺乏效果而放弃了培训。在后一种情况下，这种不令人信服的方法往往表明需要立即“检查DEI框”，而不是坚定不移地致力于长期变化。低优先级的计划注定会失败，这不是秘密，随机的DEI计划也是如此。研究表明，所有人都有无意识的偏见，如果我们定期意识到这些偏见，本质上是富有成效的。不用说，这对负责招聘、评估和领导的人来说尤为重要。约20%的受访公司有过包容性培训的经历，但除了采用方式的不同，这种特定培训的命运或多或少与无意识偏见培训的命运相吻合。研究表明，除非人们积极包容，否则他们很可能被认为是相反的。其后果，尤其是对领导者而言，将是各种各样的反效果(丧失动力、减员、声誉损害等)。
令人惊讶的是，只有不到25%的参与公司建立了正式的女性亲和团体，只有不到10%的公司通过联盟选项为男性提供支持这些团体的可能性。这种现象在其他国家是很常见的，尤其是在美国，少数群体(例如，各种种族和宗教团体，退伍军人，残疾人等)将成为亲和团体的成员，以确保所有员工都能感觉到他们的声音会被听到。这样的小组通常每年开会4-5次，通常会邀请所有的同事参加定期活动，介绍和讨论新的研究、新的数据和/或听内部/外部的演讲者。这有助于确保和促进对少数群体及其观点、能力和需要的广泛理解和接受。在这一点上，几乎所有参加会议的公司都意识到沟通的重要性。绝大多数人提到，他们已经改变了内部沟通的几个特点。尽管大多数人认为还有改进的空间，但问候语、隐喻、图像比之前更深思熟虑了。当房间里有女性或邮件里有女性时，像“绅士”和“男士”这样的大众问候语就不受欢迎了。足球玩笑和f1方程式的隐喻似乎也没有赢得很多女性的心。同样的道理也适用于经常出现的战争术语(必须赢得战争，接受炮火，进入战壕，火力等等)。
现在:
必须建立一个正式的DEI理事会，向主席或首席执行官报告。首席执行官(可能还有整个高层管理团队)必须每年进行一次聆听之旅。福利待遇必须有利于性别平等。无意识的偏见和包容性培训必须出现在培训课程中。必须成立正式的妇女亲和小组。内部沟通必须表现出积极和广泛的包容性。
访谈显示，绝大多数人特别关注女性在招聘、发展和领导过程中的职业机会。几乎所有的公司都有基于性别的招聘目标和活动。几乎所有参与的公司都对外部雇主的品牌传播做出了改变，一些公司甚至使用了先进的软件，从外部传播中删除了适得其反的语言和图像。这些变化与内部通信的变化非常一致，但许多人觉得还有更多的工作要做。此外，当涉及到确保在筛选和招聘实践中关注性别平等的政策时，几乎所有的公司都支持，而只有少数公司跟踪/记录结果的实际变化。例如，许多公司提到了“没有女性代表的最终候选人名单”等原则，这是积极的，除非，正如一位与会者指出的那样，这是一个几乎没有实际效果的复选框规则，在这种情况下，它本质上是一种愤世嫉俗的缺乏尊重的信号。少数相关公司正在努力有效地从这些过程中消除性别偏见，方法包括自动筛选、对招聘人员进行无意识的偏见培训、在面试前对简历进行屏蔽(以避免面试前偏见)等。
当观察招聘之后的阶段时，来自参与公司的数据(参见图2)说明了很多问题。在CEO以下的六个管理级别中，表现最好的公司，在所有参与者中，没有一个达到50%的女性代表-最好的公司，在每个级别中，达到47%到33%之间，并有明显的下降趋势。EVP (N-1)水平的恢复最有可能被解释为这个阶段的人数有限，使其更容易向更好的方向改变或“操纵”。
然而，假设丹麦公司的目标是缩小性别差距，这条显示最高分数的曲线显然突出了挑战的严重性。
在规模最大、最知名的公司中，表现最好的公司似乎无法突破50%的门槛，缩小差距。至于表现最差的公司，我只想说，在2022年，我们仍然有大公司的高层管理团队100%是男性(N-1名)。在关键的减员点改进发展和留住妇女显然是提高丹麦大公司管理高层的代表性的关键。本报告中讨论的许多措施将有助于公司实现这一目标。最后一个值得一提的措施是女性赞助计划，该措施在四分之一的参与公司中使用，在国外也得到广泛使用。在这里，直接报告结构增加了一位“赞助人”(通常来自高层领导)(针对女性人才)。赞助各种各样的人才在大多数组织中都是自然发生的，但这是一个正式的项目，以确保对女性人才的赞助。赞助人必须信任赞助人，并准备好为赞助人的利益利用自己的影响力和声誉。赞助计划所涵盖的领域通常包括职业规划、机会识别、加强内部和外部网络以及保持工作和生活的平衡。虽然使用这些项目的公司认为这些项目非常有效，但也有人认为女性不应该得到特殊待遇(这反过来又引发了关于平等与公平的古老讨论)。
相当多的参与公司提到了自己发明但仍然成功的杠杆，其中一个例子是多元化团队目标计划，建立在每个和所有团队的最大75%同质性(包括性别和种族)的规则之上。所有这些举措都是积极的，但如果我们要缩小丹麦个体和巩固的性别差距，我们需要坚持一句经典歌曲的歌词:一切都很重要，在很大程度上。
现在:
必须有明确的DEI招聘目标。雇主品牌宣传必须经过深思熟虑。招聘过程——从筛选到最终评估——必须没有偏见。在所有管理层(可能在单个团队中)都必须有明确的多元化目标。必须对所有级别(可能是团队)的多样性数据进行跟踪。人才发展过程必须迎合多样性。必须有一个针对女性人才的正式赞助计划。
对2025年
全球性别差距看起来仍然是一个不可逾越的鸿沟，给社会、组织、家庭和个人带来道德、经济和创造性挑战。世界的公平、生产力和创新程度都不如本应达到的水平。没有任何理由。在我们需要更公平、更高效和更创新的时候。丹麦也有自己的差距需要缩小，如果丹麦想在未来几年在其他北欧国家中成为性别差距指数最高的国家，丹麦公司就需要尽自己的一份力量。
以研究为基础的思想作品，如“归属感的结构:《如何构建包容的文化》(贝恩，2022年)、《扭转女性退让的趋势》(亿康先达，2021年)、《促进多样性、公平和包容的十大已被证实的行动》(贝恩，2021年)和《将鸟视与激光聚焦结合起来，实现真实的DEI影响》(亿康先达，2021年)，贝恩和亿康先达不断为专业服务公司、学术界、机构、组织和专家出版的越来越多的DEI相关出版物作出贡献。这些材料提出了一系列的主题，困境，想法，解决方案和工具，所有的决策者都应该认识。本报告着重介绍了其中许多国家。
在2023年春天，贝恩和亿康先达将再次邀请今年参与并慷慨参与的公司，再次分享他们关于女性代表的数据，并讨论他们正在部署的想法、解决方案和工具，以确保DEI的进展。我们希望到那时，贝恩和亿康先达以及所有参与公司的女性代表都有所改善，但更重要的是，我们将能够看到丹麦公司的DEI实践具有以下特点:
- 领导DEI的领导者。当董事长、董事会、首席执行官和最高管理团队完全致力于DEI并持续沟通时，这一旅程就顺利进行了。
- 清晰和广泛沟通DEI的抱负和目标．环境影响评估的雄心壮志反映在每个领域、级别、领导人和时间段的具体目标中，并辅以进展跟踪和后续措施，对所有变革和环境影响评估的过程仍然是重要的。
- 促进个人成长，以激发更广泛的变革。正如这份报告所显示的，所有的公司都有“盲点”，但它们也都有独特的“亮点”，关注女性成长机会和职业发展的积极的现实故事，可以触动人心，团结利益相关方，为未来的旅程建立动力。
- 关注需要的行为和系统的改变。研究女性如何在其同事意识到自己的偏见并知道积极包容是什么样子的文化中茁壮成长，以及她们能够在哪里与彼此、DEI利益相关者、管理层、赞助商和其他盟友联系和依赖。然而，他们的经历不仅受到他们与同事的关系的影响，也受到公司本身的影响，这就是为什么激励/奖金系统、正式理事会和亲和团体、赞助项目等的作用对旅程的长期成功也至关重要。
- 专注于做，而不是解释。人们学习改变不是通过理论练习，而是通过现实的实践、解决问题和不带感情色彩的指导。
贝恩和亿康先达的承诺是，在2025年春天之前，通过每年的数据收集和采访，继续“女性力量”项目。到2025年，我们希望多样性不再像一个项目，而只是一个流程，包容性不再是一个挑战，而只是一种条件反射，我们不再谈论女性领导者，而只是领导者。
