作为一个首席执行官是困难的。成为一个初次CEO更难。但想象走进你的第一个CEO的大流行。
亿康先达聚集一群,不需要考虑这个问题——这是他们的现实。我们组织了一次视频会议首次ceo在4月初,有一半的人走进他们的工作2020年,其余人加入不超过几个月前。
对于这个群体,我们都渴望不要问关于他们的业务,但是。他们学习自己和领导呢?最难的是什么?一线希望,他们不希望在哪里?
我们的外卖的好处是,这些领导人发现强烈的集中领导,需要在这一刻。他们不能专注于一切(首次ceo常见陷阱),必须关注两件事:他们的人民和短期(甚至中期)COVID-19对其业务的影响。
我们问他们会用什么词来描述这种体验。最经常被引用的两个字社区和机会。在这样的简化,这些领导人一直精力充沛的工作,疲惫的强度和孤独,灵感来自新的机会。
一个领导人说这场危机如何加速一些必要的过程。他一直在努力招聘领导团队当大流行。现在,“我下周宣布,几乎每一个角色都是高级- 2/3的人我还没见过。“必要性把“正常”则退居其次。
像许多孤立的,首席执行官们发现他们已经学到了很多关于多少可以没有面对面的接触来完成。“我很震惊我们完成多少没有在房间里,”其中一个说。
另一个首席执行官惊喜地看到新领导人的行列。“绿芽”,他叫他们。还有一件工厂员工的反应感到震惊不已。“我们有三个工厂。我们问所有300名工厂工人他们想做的事:上班,呆在家里,等。他们想要的工作。在过去3周我们最低旷工。员工说他们想要安全,来上班,是富有成效的。”
一些说他们用幽默来分散张力和建立友情。“我每周Peloton会话,任何人都可以加入我。我羞辱火花别人的精神,”其中一个说。有一个有趣的时刻在虚拟电话可以是这一进程的一部分,另一个说。“我们可以见到猫,满足宝宝。我们在人们的家园,这是一个不太正式的机会,构建个人债券。”Another said, “There’s no more pretending that you don’t have a personal life or family commitments.”
缺乏礼节可以帮助一位新的领导人建立的真实性。“我分享愚蠢的故事和开放。我们都处理同样的东西——嘿,新剪头发了?对不起,我的孩子需要什么,等等,”她说。“当你连接外部的传统企业环境,职位和头衔去窗外,”另一个说。
作为我们的谈话展开,我们承认这是高处不胜寒。“很难让我觉得我可以有开放、诚实的谈话艰难的决定,”其中一个说。他们觉得在与董事会之间的对话,讨论最坏的场景和全体还需要保持谨慎乐观现实。
一些新的ceo说,危机已经迫使他们介入并保护他们的员工以意想不到的方式。“我们是属于私募股权公司。我必须向董事会建议,我们不经常谈论金融类股。团队变得粉碎,“讲述一个首席执行官。“董事会知道我们有一个专注、严谨的计划和管理提出有足够的跑道。这就够了,”他说。“我邀请太多的早期介入但很快就认识到了我必须转变。”Interestingly to us, many of these CEOs had found courage normally only seen in experienced CEOs – they have already learned to respectfully push back on their Boards, while creating a more ad hoc Board dialogue to keep engagement flowing.
我们聚集领导人担心,最初的震惊的危机消退,我们意识到它还有很长的路要走,新的挑战是迫在眉睫的。他们正在看:
疲劳。如何我们都能够跟上我们的努力当第一的肾上腺素退去?
规划。多久可以企业没有可见度函数?“没有更多的年度计划。现在它只是90天,”其中一个说。“我们是回火的期望。”
幸存者的内疚:那些将如何保持情绪应对他们的同事和朋友发生了什么事?
最近几周一直困难,最大的挑战可能会提前。一位领导说:“当我们在家工作,但需要请病假吗?或有人想加速,但其他人不跟上?或者想要一个深夜变焦在孩子们上床睡觉之后,但这并不为别人工作吗?“这些问题将瘟疫领导人在接下来的几个月,他说。“我们只是在分类阶段,刚刚通过的时刻。我需要建立一个持久的,新的工作方式,在文化上。我抓我的头来找出什么东西我需要推动正常化前进。”
ceo们加入我们决心找到机会在斗争。对一些人来说,危机管理已经允许他们加快文化变革雇佣他们来执行。对另一些人来说,他们看到意想不到的和快速增长的业务,这给了他们一个规模过程更迫切的理由。它们已经意识到危机的坩埚已经帮助他们建立新的领导团队。
我们受到这些首次ceo的坦率和清晰,在危机领导速成班。他们正在学习,真实性和重点帮助周围的人,但他们也需要照顾自己而COVID-19拖累影响。
