杰出的企业如何创建一个高性能的文化吗

少数几家公司提供高额利润和增长高于行业平均水平。这些高性能的公司了,他们不是偶然,而是选择。他们的领导人有意识地决定创建一个高性能的文化和实施所需要的元素。它是不容易的,很少有公司联盟。这里是如何做到这一点。

根据定义,大多数公司提供平均利润率。然而,一些提供50 - 150的营业利润率高于行业平均水平。更少也会远高于行业平均水平,同时他们的市场份额和利润最大化。他们享受优越的增长,增加盈利能力,更好地利用资本和,因此,不断升级的市值。是什么导致了这些高表演者之间的区别和大质量中等的公司?特殊公司保持一个高性能的文化驱动他们所做的一切。

许多公司都声称有一个高性能的文化,但现实是,很少做。因此,实际上没有多少人经历过这样的一个环境。之间的差异的文化甚至是一个非常好的公司,一个真正的可以是一个高性能的文化冲击。一个高管高性能的公司的区别说,“以前,我跑一个数十亿美元的商业世界最受尊敬的公司之一,但即使这样强度的经验没有完全准备我一个真正的高性能文化。我随后发现在一个好的公司就像一个月在我现在的公司,工作是一项对抗性的运动,不触身式橄榄球。”

高性能的无情的自然文化使人不理解它不安。毫不奇怪,许多高管和公司感到舒服——受过去的政策,实践,传统智慧和定居的期望。在机械行业,例如,10%的营业利润率似乎对许多公司构成可接受的性能,然而离群值提供超过20%的利润率。

它不一定是这样,作为顶级表演者描绘在图1所示。董事会和管理层可以有意识地选择创建一个高性能的文化——无论过去,竞争或行业。这并不意味着一个高性能的文化可以下令隔夜或者只是复制从一个成功的公司。煞费苦心建立这样一种文化需要数十年时间,需要很大的勇气,承诺和资源。这种文化无法创建抽象但是只有在具体的,是体现在组织的价值观是如何实现的,管理体系和激励项目的运作方式,在实践中员工的行为方式。通过我们的研究和与高性能公司工作经验,我们发现,他们一直做以下几点:

• 坚持性能相结合的伦理的野心不可思议和纪律将几乎不可能

• 运动的激情更新业务,组织和它的人民

• 解放领导与公司的业务
  
  

这些都不是抽象的原则。他们在日常生活中实践和根深蒂固的行为组织的具体后果业务。他们实践,任何公司可以选择采用,但他们必须附有深入,长期的承诺。

伦理和道德的表现

高性能公司坚持的道德体现在两个关键维度:野心和执行。这些公司设定目标水平通常被视为无法实现与无情的纪律和执行其他人可能认为神经质。这种性能伦理(单数)是建立在一套广泛共享的道德(复数)——根深蒂固的价值观驱动其他机械,政治、表面或随机目标设置和执行方法。

设置几乎不可思议的高性能目标需要巨大的勇气和愿望。严格执行需要承诺、责任心和愿意承担个人责任,以及工具和流程,以确保结果的并不是机会。和接受——没有辞职或寻找替罪羊——不可避免的不足,发生在目标的设定需要信任。

在他们的流程,政策和操作,这些高表演者通常执行以下操作:

• 设置转换目标收入,成本和保证金:例如,一个领先的公司,已超越其竞争对手的规模和优于他们年复一年地集目标降低产品成本的7%滚动两年时间而增加相同数量的产品的好处。如果实现这一目标,然后,在短短几年中,复合储蓄和福利提供给其客户将达到天文数字的水平。但是,即使该公司无法保持这样的速度,抱负鼓励人们认为的规模大,拒绝解决。

• 追求系统和无情的执行:雄心勃勃的目标必须附有学科尽一切可能来尽可能接近他们。从运营策略制造能力和植物生产力,持续改进业绩优胜者使用减少周期时间和产量增加,容量和可靠性,实现量子跳跃在质量、效率和降低成本。虽然大多数公司这样做,强度和严密性设置高性能的企业。他们不关注过程控制,质量控制。他们专注于完美的过程转化为在第一次迭代执行肌肉呈现质量控制和几乎不必要的返工。

• 采用只有几个测量,仔细平衡:高性能的企业寻求增长和成本领先。一个高性能的公司的关键指标是营收增长和扩张幅度营运资金改善和新投资资本回报率。为什么?因为他们是卓越运营的重要指标。客户服务是衡量交货的及时性和质量承诺。领导有效性是衡量员工保留和空缺职位的内部填充率。另一家公司授权其领导人平衡短期和长期回报经理后提高了去年5%的结果。百分之十的利润高于最初的5%分配给管理奖金。

• 撤销预算约束:许多公司认为预算承诺交付无论如何,因此,把他们当作目标激励补偿。这个普遍的实践产生一定数量的限制性能的影响。首先,把激励预算鼓励人们低估了他们的预测企业所以他们可以很容易地实现激励的目标。第二,激励的耦合和预算劝阻人们吹过去担心老板会设定更高的目标目标一年之后这种意料之外的成功。因此,人们尽量避免大大超过了他们的目标——目标首先被低估了。在这些budget-focused文化、核心管理能力是负重奔跑——决策提供预算的长期可持续性。和组织,尽量避免这种困境通过设置不合理的高激励目标与预算的风险使人变得消极。

对比练习的实践价值100亿美元的公司,是一个高水平的行业。该公司已经废除了紧身衣的年度预算不增加价值的活动。认为花大量的精力在一个内部过程,提供了一个数字,不会是正确的——除非它管理是对的——在一年的时间是浪费的股东价值。公司现在经营着滚动的季度和12个月的预测过程,而不是预算。

另一个高水平的测试人员,其市值增长超过10倍,超过500亿美元的超过10年,建立预算和目标,但通常集如此之高,以至于他们不能达到。然而,没有人惩罚错过了目标。作为一个公司的执行官所说,“仍未能交付不可能产生一个奇迹”。

还有一个高水平的测试人员奖励进步沿着路线图来表现。根据不同的业务单位,沿着地图路线可能会有所不同从成本转换向全球范围内的市场份额,但典型的测量是增长,边缘扩张和现金流。

这样的组织自由人民提供最高性能没有关心他们的年度奖金意味着什么或他们的职业。他们甚至不遵循一个12个月或季度周期与预算作为一个神圣的合同。相反,周期可能是一个星期或一天。对他们来说,性能是一个日常生活的方式。

高性能不会发生意外。业绩优胜者有意识的目标高,一样有意识地容忍失败的成本实现与竞争对手比较成功。但他们如果结果低于快速部署对策。他们不依靠市场和周期来救助他们。他们知道,一直试图避免失败抑制主动和不鼓励冒险,对突破至关重要的结果。他们也知道,瞄准高是徒劳的在没有严格执行,卓越运营和持续改进。

追求更新的激情

强劲表现伦理会产生更好的结果,但雄心勃勃的目标,严格执行,本身不能产生更新,需要不断学习和创新领先科技的变化,竞争和市场。在真正高性能的文化中,一个强大的性能是由一系列道德激情更新业务,以保持它的可行的和充满活力的。酷爱更新的组织表现出这些特点:

• 组织的谦卑。管理层集体谦卑直率地承认它不知道什么,一种态度,强化了坚持以事实为依据(而不是belief-based)决策。领导人正致力于组织学习作为解毒剂自满,优于同龄人可以繁殖。事实上,他们对其他行业参与者保持健康的不安全感。作为一位高管所言,他和他的同事们正“不断的痛苦”,他们反对竞争,即使遥遥领先。继续跑赢和挫败他们的竞争对手,他们渴望学习新事物从任何来源——人们在每一个级别的组织,竞争对手和其他行业。

• 致力于创新。公司仍然满意只是做更多更好的事破坏或收购的时机已经成熟。相比之下,不仅对更新的热情追求创新的公司为了扰乱他们的行业,但他们也愿意扰乱自己,不管是通过蚕食他们的产品和服务或改变他们的商业模式。尽管这些承诺可能会降低利润在短期内,高表演者把优质的产品和服务是唯一可持续的道路保持领先的竞争。简化公司和领导的创新驱动型的增长使他们改变之前,引导他们。

• 欲望寻求或创建新的利基市场。许多公司解释表现竞争对手的业绩优胜者占据好位置。但业绩优胜者不来占领利基市场的事故。他们进入,或创建新的细分市场制定内部过程或通过收购公司有明确的利润扩张和增长机会,可以利用通过收购者道德的表现。和他们走出贫穷的利基市场,留下他们的竞争对手。

• 通过收购增加价值的能力。高性能文化擅长通过收购增加价值,因为收购充满了他们自己的文化。一个高性能的公司非常擅长于此,它不需要证明其资本市场的并购。此外,深入理解已经买了,公司派其高层领导团队的一员,有时甚至首席执行官——管理一个收购第一12到18个月。

学习谦卑的结合,开放,和焦躁的渴望创造额外的价值通过创新和收购使高表演者衡量风险。他们既不赌博公司高风险名单上的骰子,表现不佳的员工可能希望做一个阶跃变化——也羞于做一个大胆的举动,当事实支持——自满或规避风险的文化一样。相反,他们不断更新业务增量和,当机会出现时,巨大的变化。因为他们是过程驱动,甚至对更新的热情是一个过程。

解放领导

绩效管理的指挥和控制方法对压力管理兑现承诺——不,通常情况下,没有更多。进一步,控制过程需要大量的内部商业评论的时间和精力不必增加肌肉组织。更多的时间是花在控制和审查,更少的时间,去执行。相比之下,高性能公司解放他们的领导人和他们的组织与业务。他们通常最小化内部流程和操作清晰的损益表,经常虚拟组织,所以人们可以专注于真正重要的。有明确的责任,权力和责任。领导的方式,他们通常执行以下操作:

• 使人才管理与正确的文化属性。因为很少人经历了高性能文化、高性能公司投资一个不同寻常的高级管理人才管理的时间和精力。在招聘,他们使用严谨、不妥协的评估来确定候选人是否会茁壮成长的强度和大气的领土或枯萎,可以极其不舒服的人不能适应它。一旦确定正确的适合,他们冒险给高管们真正的责任。但他们通过异常强大的培训项目,降低风险甚至在上部层管理。在一个高性能的公司,例如,一位高管任命为5亿美元的业务单元的头发现自己跟随其他成功的高管们几个月前被允许负责。
  
  高性能公司确保高管文化准备更大的任务——创建一个健壮的领导人上进心强,并具极丰富自导的管道。同时,这些领导人保持谦卑,对于与同事和剩余的开放合作是至关重要的学习和更新。在一个著名的高性能公司,管理团队花了六个星期教学在大学组织的“领导。”这是浪费滥用这些高管的宝贵的时间吗?“不,”该公司的一位高管说。“明天我把今天在那个时候,我没有花更多的时间去管理,控制和纠正的人。“这是过程控制应用于管理板凳力量。
  
  高性能公司也迅速处理有毒的员工,像自我鞭策,潜在的“明星,”破坏了文化。未完成任务者,他们根本无法跟上更具活力的同事,也同样处理。作为著名的高性能工业公司的首席执行官说,“接受违约是不公平的对于那些做表演。“世界体育绩效管理通常采用类似的方法。弗格森,曼联的长期教练,让即使是最大的明星如果他们破坏了文化和团队的绩效。

• 实现大跨度的控制通过文化和运营对称。这是一个文化和其领导人的试金石。分层组织的日子过去,跨越的控制有时是四个或五个直接下属一样窄。在高性能的文化中,然而,高管们通常有超过10的直接下属,有时多达20个。这是可能的因为自导,协作的领导人不需要推,只有引导符合组织的特定的业务目标。这些大跨度扁平组织的控制,使信息流通迅速、决策迅速。权力授予最影响,和这么小的地位往往反映在总部的大小。

• 做出基于事实的决策。许多领导人会说他们是基于事实的决策时,在现实中,他们的决定都是由组织的业务上的限制,认为这是不可置疑的。其他领导人引以为豪的直觉和本能在做决定。直觉通知时经验无疑有其优点;但在高性能的文化中,领导人依靠事实——无论什么组织的传统信仰他们可能质疑或他们的直觉告诉他们。

• 实践根源分析。当问题出现时,领导人在高性能文化深入到问题的根源——透明的和客观的精神调查基于多年的工作经验和深厚的行业知识。最重要的是,他们是问题解决者。他们不希望修复责任,因此,激励人们来掩盖问题。他们是来帮忙的,创建一个信任和真诚的合作文化。正如一位执行官所说,“如果你保留它,这是你的问题。如果你分享它,它是我们的问题。”

• 支持领导者平衡战略定位和对细节的关注。在高性能的文化中,领导人高度战略,但他们也能够操作和增加价值的根源。即使他们不知道一个问题的答案,他们知道他们可以利用来解决这个问题。他们也注重细节。他们知道,没有注意细节,他们将不得不完全依赖希望策略被实施。

• 表现出精力和动力。高性能的高管们自我激励和驱动。因为他们有更多的火里面,他们需要更少的推动下。

• 自由合作。因为这些高管主要是出于成就而不是权力,高性能的文化高度协作。领导者和管理者的个人谦卑寻求答案和帮助各级同事的组织,并给出帮助愿意和感激地接受。

加上强劲表现伦理与更新的激情,这种方法不仅领导产生更好的结果,但最佳的结果。公司历史上表现良好,然后失宠经常这么做,因为他们缺乏高性能或者让重要元素侵蚀的关键成分。成功孕育自满,刀枪不入的感觉和缺乏谦卑。寻求地位,风险规避和官僚主义超越协作、创新和自主性。安慰,不是愿望,规则。当事情出错,责任是稀缺的丰富和解决方案。衰退迫在眉睫,扭转潮流是一项非常艰巨的任务。正如这些公司的故事表明,企业文化,在许多情况下,没有有意识的选择,随着时间的推移,它只是已经长大了,可以发展成任何一个多种文化(见边栏“文化领域指南”)。

选择高性能的道路

选择创建一个高性能的文化需要野心,远见和勇气,特别是对于企业执行可接受。为什么修理东西看起来并不坏了?这种态度可能的早期警告信号下降,表明是时候选择高性能的道路。然而,文化不集体决定改变自己。路上的第一步通常是采取一个有远见的首席执行官世卫组织认识到公司可以执行更好,进步的主要障碍是文化本身。

不可能在一夜之间改变。业绩优胜者已经开发出性能卓越系统和自律的方式在较长一段时间。很少能做到没有帮助。和一些不投资于该组织所能达到的水平。一人“流程卓越办公室”或“精益办公室”并不足够了——也可以选择采用一个高性能的文化和相关的工具是留给个别高管的自由裁量权。

尽管办学过程可能需要数年时间,回报从一开始就开始显现。他们大幅增长的组织发现自己逐渐能更好的应对竞争和经济环境的变化。例如,注意在图3中的顶级表演者如何一个工业部门不仅持续超过了其竞争对手,也比竞争对手更好地度过了金融危机。

高绩效的旅程可以为那些令人兴奋的适合它,并为那些不澄清。但随着性能差与竞争对手开始扩大,组织中的每个人都应该把采取的道路高性能不仅是一种选择,这是一个必要的。