大公司的ceo们如何工作的概念与陈词滥调骑。一个普遍观点他们坐在时尚的角落办公室,将无数的活动积极性高个人助理和行政副总裁,专业技能可以召唤的24/7。还在贝克和调用执行委员会的成员,每个都有自己的特定区域的责任。可以被原谅,那么,假设一个好的CEO只不过是一个无所不能的操纵,把字符串分配合适的人合适的项目。
这些ceo的好莱坞剧本作家。现实世界中极为不同。
关键战略决策和约会最好是闭门进行坦诚的讨论可以发生在一种信任的气氛。然而,传统的权力结构在大公司很少允许这样的安全通信空间。
理想情况下,它应该是一个核心工作的执行委员会促进公开对话。然而,现实常常描绘了一幅不同的画面。在一个纯粹的实践层面,人们根本没有时间这样的定期会议。然后是公开辩论涉及潜在的暴露自己攻击的风险。反过来,让首席执行官和董事会成员更难说出他们的想法,甚至怀疑声音。
治理原则教这种对话,特别是当CEO而言,是一个董事会。但是,随着亿康先达的首席执行官发表显示,只有38%的首席执行官转向他们的主席弗兰克的反馈——令人不安的比例较低。然而,值得注意的是,为总裁提供建设性和前瞻性的反馈,把自己作为一个陪练是一门艺术,不是每个人都能掌握。
更糟糕的是,有一个内在的矛盾非执行董事会的监督职责及其椅子一方面和任何开放和信任辩论与首席执行官和执行董事会成员。这无法解决的,除非一个信任的演化关系主席和首席执行官,例如基于长期合作。至少在德国公司景观,这可能是例外,而不是规律。
这一点也不奇怪,发现许多ceo塑造了自己的空间来反映,重置自己内心的指南针和外寻求指导。他们首选的专业背景的个人是不那么重要了。重要的是他们的个性,内在的自主权,真实性,深入了解公司的问题,面临的挑战和亲密的CEO作为一个人的知识。如果这导致一个对等的对话,那么在他们建的保护空间,ceo们可以很公开谈论关键战略问题或任命。批评家们可能会认为,这样的安排是对良好公司治理的原则,但这不是如果首席执行官和执行董事会成员确保他们的顾问签约绑定到该公司,从而严格遵守保密协议。
一个有意识的决定的CEO或执行董事会成员进入与对话者的对话,他们信任是值得欢迎的。与不当任人唯亲这无关:值得问如何兼容我们的治理的概念仍然是忙着改造世界本身在许多领域和ceo,也需要不断地反思自己的行为。如果他们成功,他们需要定期的、诚实的反馈和陪练伙伴至关重要。
