首席执行官不能代表数字的领导
今天几乎所有CEO必须同时运行组织的传统业务和转换业务来满足今天的需求和机遇的以客户为中心的创新的世界。许多ceo回应通过任命一位首席数字官,设立创新实验室,在Twitter上变成一个社交媒体团队松散,Facebook和LinkedIn。但通常,所有这些活动只是看起来像转换。没有任何真正的为客户创造价值。品牌使噪音,但它不是任何更相关。
问题是在将数字转换委托给别人,首席执行官最终会把“数字”,如果它是一个函数像“法律”或“供应链”。但它是理论的思维模式和世界观,驱动器从其合作伙伴组织的产品。是很好的有一个CDO——我们把很多有远见的组织。但CDO的成功,首席执行官必须引领和激励整个组织学习、实验和最终破坏本身。
首席执行官最终常常把“数字”,好像它是一个函数像“法律”或“供应链”。但它是理论的思维方式和世界观。
这意味着整个管理团队需要与初创企业,风险资本家和孵化器和寻求被腾讯网络旋转的一部分,谷歌和亚马逊。如果管理层不了解在线客户的要求和新的商业模式,那么他们怎么能识别并决定为自己的数字业务成功将是什么样子?
我经常被问到的ceo们面临着转型的挑战,“但我从哪里开始?”No matter their industry or circumstance, my answer is always the same: “With the customer.” Learn what you want to know about your customers. Build a proper data platform that can tell you the biggest customer “want” and the biggest customer pain point. Then reduce it to something manageable and just start.
你还在等什么?
