亿康先达邀请鲍勃•达德利(Bob Dudley)和约翰爵士玫瑰——可以说是我们最突出的行业巨头在英国举办虚拟收集约25 ceo从英国,美国、北欧和欧洲大陆,他们给的建议公司度过危机。
这段对话发生在2020年3月19日,当所有的参与者面临惊人的决定在未来几天或几周内。
讨论了许多不同的主题和目的是提供建议,建议和watch-outs目前ceo COVID-19危机处理。这个总结包括讨论的标题和关键主题思考作为CEO在这个时间。
领导力和沟通
约翰打开了讨论,明确表示,尽管鲍勃和他都被ceo主要通过重大和多重危机,他们从来没有见过像我们今天面临COVID-19。他们非常尊重和谦逊的参与者面临的挑战,宣布不知道解决方案比ceo在虚拟会议。但是他们希望他们的一些经验可以成为一种有用的提醒当领导最重要的什么尽管非常时期。
有效的沟通是关键,大家会看CEO。所以领导者必须保持冷静是“你做的每件事都将仔细审视,听和分开”。你使用的话,甚至您所使用的肢体语言的一部分。他们强调重要的是一个真正的和真正的领袖在这一切;用你自己的语言,使其个人——操作与“公平、公司、友好”的方法。
有多个组的人应该接受频繁但认为从首席执行官和定制的消息:高级领导团队,员工,股东,供应商、工会(如果相关),政府机构(如相关)和媒体(如果相关)。“股东和媒体觉得他们有权利知道你在想什么,(但是他们没有)。“花时间需要得到正确的结论,与团队分享负载。事件的新闻媒体,不应该有情况员工意外宣布:确保正确的人知道-正确的排序是必要的。
企业公关团队工具在危机中确保透明度和一致性,但关键的消息以及通信策略应该来自上面:“员工想听到CEO。“重要的是”你只说你同意说,当你同意这么做。”The CEO needs to set the agenda and be mindful that some advisers may have an inclination towards a ‘trading relationship’ with the media, so it is important that information is locked down to avoid leaks or rumors.
使用自己的语言,使其个人——与公平、公司和友好的操作方法
关系:你不是自己在这
记住你的业务“不做交易,它关系”将是有用的。约翰和鲍勃建议尽量避免快速决策,损害的伙伴关系——“一起讨论,一起分担痛苦,移情与工会、供应商、银行和政府。“关注创造双赢和骑在串联与合作伙伴而不仅仅是帮助自己。
在当前形势下,与政府的关系也将派拉蒙对许多企业来说,和积极主动性是关键。通常,他们会想与首席执行官交互。“显示政府,他们可以依靠你。他们也处理了很多,那么体贴。如果有坏消息来了,给他们一个提醒。”
建议首席执行官
首席执行官会感到孤独、孤立和担心。因此认为,“这是非常重要的一个好的团队在你和接受你不能一切”的专家。
关键建议ceo高层团队中的“创建一个联盟”,以“分享负载”处理新信息,管理危机和决策的各个部分。需要一批信任的个人理解问题;然后在做每一个决策,建立尽可能多的共识是理想的。“帮助利益相关者参与的决策,这将给他们更多的信心。“然而,共识是当然并不总是可能的,首席执行官是最终的决策者。
这种情况可能是最困难的事情任何领导人都将处理执行职业生涯到目前为止。保持冷静是关键。所有的CEO会密切关注和放大比平时更多。“不允许个人压力出来”和“不要发脾气和你的管理团队。”In addition, getting sleep where and when possible, and spending time with your family and friends in order to manage energy levels will allow CEOs to perform at their best in difficult moments. “Leaders need endurance.”
与董事会的关系
经历一场危机的时候,会有大量更多的董事会会议。指出,在危机时期,董事会成员成为“最有用的”,因为他们带来的一系列经验,业务可以利用。“这是重要的开放和相互体贴。时钟董事会成员所关心并确保你回到他们。”
专门为COVID-19情况,演讲者评论说,对于大多数公司来说,高管们不会在他们当前的角色在2008/2009的危机期间,尽管许多的非执行董事可能已经在类似的角色。
这些他们可以提供真正的见解和指导基于这些经验,应该鼓励以正确的方式作出贡献。
尤其是关系到椅子上(或铅导演)是至关重要的,和压力测试,如COVID-19肯定会表面的强度(或劣势)这种关系。理想情况下,首席执行官和主席保持很近,用开放和定期交流互相支持和挑战。约翰共享的关系,他与他的椅子在他的首席执行官任期内都是不一样的,而且他知道他可能期望从每个不同的输入。“不同的椅子会有不同的技能,因此利用他们
相应的行动。”There is no ‘one way’ of setting up this relationship, but it is universally important that the two leaders stay very close. “Very important to have open and unfiltered dialogue with the Chairman at a time like this.”
鲍勃和约翰还说,在危机时刻,首席执行官有时会推迟在黑板上。例如,他们都经历了“太多的董事会会议”的负担,在管理不得不花一个不成比例的时间准备这些会议实际上与危机管理和运行业务。当他们分享这个观点与董事会,他们遇到的理解——有时救援!——从董事会成员感觉是一样的。
有开放和过滤与主席这样的一次对话。
领导团队
那些积极的和卷起他们的袖子自然会站在这些时间。层次结构和形式成为优先考虑的少,那些提供最和精益的组织中的模糊性成为领先的声音。说到这儿,这是建议“原谅那些滴球”——压力和孤立的影响应该会见了同情心。
都反映在是多么重要反馈意见团队:“保持冷静,让人们说话,可以和保持专注。“团队的一些成员需要自省在危机情况下是否适合他们。还会有团队成员受到病毒的影响,将无法履行职责。当然,COVID-19,你的复杂性不能够彼此身体上花时间。
您可能需要更改,确保你有一个定制高绩效团队,你信任,谁能迅速完成任务,谁会放弃政治。但记得要保持开放超出了“内部圈子”:“你不能孤立的CEO和仅仅依靠2 - 3人告诉你发生了什么。你需要确保你得到定期更新组织的所有方面。”
一个实用的建议是鼓励你和主席的首席财务官之间的紧密合作审计和你和主席的HRD Rem为了打造最高效的董事会和管理层之间的联系。
避免孤立和仅仅依靠2 - 3人告诉你发生了什么。你需要确保你得到更新定期组织的所有方面。
金融事务
保持接近金融股是至关重要的在任何危机,和CEO需要“接近数字”比他们可能在日常生活中。现金流和流动性当然是非常重要的,并允许并鼓励金融组织模型的各种潜在结果确保更清晰的可选性:“最坏的情况下,确保模型。“他们谈到保持非常紧密的银行关系,密切关注债券和关闭对资产剥离业务的依赖,因为他们可能不会发生”。
接班计划的重要性
实际上,一些董事会成员和高管们可能不得不self-isolate COVID-19如果他们表现出的症状;所以“密切关注你的时间和你想进入某些角色作为短期连续选择”是至关重要的。
管理复杂性
这是一个非常不寻常的情况。通常的方法是试着评估问题的整体形状;分解成易于管理和可视化部分,然后程序管理这些部分。尽管COVID-19大于其他危机的复杂性,鲍勃和约翰仍然鼓励,ceo们坚持类似的基本规则找一条路穿过的复杂性。尽管复杂,但仍然是有意义的”在可能的情况下,大象吃一口。因此,将其分解为可管理的任务更容易想象。”
“寻求比平常更多的输入,能接受不同的观点。”The key is to develop a clear plan and execute it calmly and with focus. “At a time like this, people hope there is a silver bullet. There’s not. Everyone needs to move forward step by step.”
在这种时候,人们希望有一个银弹。没有。每个人都需要一步一步前进。
社会责任的时候COVID-19
当被问及COVID-19流行一种伦理和道德责任放在企业利用资产以新的方式,帮助社会,他们一致认为,一个重要的步骤是确定是否有区域内的商业公司的资产可以部署的方式有利于社会和不损害业务。今天的气候被形容为一个创新团队和创新的机会帮助世界的思想家和底线。
总之,CEO的角色在危机时期是最关键的。这种情况与之前我们已经看到;然而,我们仍然可以从那些面临长期危机和不确定性,然而——不仅活了下来,通过比以前更强。我们必须提醒对方,鲍勃和约翰的话说“保持冷静,当你可以睡觉,别忘了笑。“没有灵丹妙药,但是会有一线希望。
关于外部主机
鲍勃•达德利(Bob Dudley)在2010年成为英国石油公司的首席执行官,马孔多的事件后,他最初是负责领导反应。他继续领导公司通过一个公司历史上最伟大、最复杂的回车场。前首席执行官鲍勃已经在俄罗斯,他处理危机达成协议出售的英国石油公司的股票风险,tnk - BP,俄罗斯石油生产国俄罗斯石油公司。鲍勃然后通过一个划时代的BP石油价格低迷,进入一个时代的长期更低的石油价格,并作出了重要贡献朝着能源过渡。鲍勃带来超过操作和金融改革在英国石油公司;改变文化的灌输一套新的价值观,其中安全——现在由一个新的全球安全与操作风险团队——是最突出的。鲍勃从英国石油公司今年早些时候辞职。
约翰爵士的玫瑰劳斯莱斯从1996年到2011年的首席执行官,并带领公司通过一系列严重的危机包括SARS, 9/11, GFC, QF10 A380发行于2010年。尽管动荡时期,劳斯莱斯的订单从£70亿增加到£600亿在他的领导下。股价反映了市场动荡和post 9/11,约翰被批为“赌农场”投资发展新引擎将需要几十年的时间来偿还;后来著名的大胆的行动。
