亚洲经济体近年来一直在以前所未有的速度增长,然而,领导人的供应来维持这种增长已经远远难以以相同的速度增加。随着亚洲企业的成功把他们成为全球参与者在他们各自的领域,这种领导差距代表其长期可持续发展的一个主要风险。
领导的挑战:ceo们是如何看待这个问题?
年度增长率经常要用6到百分之八或更多在很多经济体中,和非常年轻的人口在人口方面,应该不足为奇在亚洲领导人才稀缺。领导管道一定会在这种情况下承担着巨大的压力。
然而ceo的亚洲企业和跨国公司的地区运营看到挑战需要克服超越这些socio-demographic固有问题。鉴于亚洲地区的重要性的增长战略,它们是被明显的许多最好的亚洲高管无法快速、轻松地进入最高领导层角色。
在亚洲文化的多样性是具有挑战性的,是制图航海路线的复杂性在如此广泛和多样化的地区领导力发展。亚洲绝不是同构的。每个国家都有自己独特的文化和环境。还是有一些共同的主题,许多ceo认为重要的是地址为了巩固长期成功。
亿康先达和人力资本领导研究所(HCLI)审视ceo从整个地区的理解他们的人才的问题是什么,他们正在采取什么步骤来解决这些问题。我们举行了结构化访谈16 Asia-headquartered公司的领导人,+ 10亚洲跨国公司的总裁,关注他们认为最大的人才主要在亚洲开展业务的企业,面临的挑战,他们觉得他们正在为应对这些挑战最强大的贡献。出现了一些清楚诊断公司在亚洲面临的四个主要问题,尽管该地区不可避免的各种背景和经验,五个关键步骤,似乎通常适用于治疗问题。
在亚洲领导力挑战——首席执行官的角度
亚洲的多样性和复杂性
亚洲著名的多元文化,这是一个伟大的财富,这种多样性也使得整个地区的有效管理挑战。一个在北京的领导风格是不可能有效的在班加罗尔。许多公司发现他们在短期内增长更迅速本土化管理,确保员工有一个深刻的理解各自市场的文化和环境。然而这并没有建立文化适应性的领导团队和仅仅“绷带”情况作为一个整体在中长期。复合,这是一个困难的讨论文化差异客观、事实的方式没有诉诸刻板印象,从而潜在问题的敏感性。因此,非正式的讨论这些问题占主导地位,使公司更难解决感知差异系统通过发展项目和其他正式的机制。
缺乏流动性
一些重要的亚洲人才池的特点是缺乏移动专业人士。这可以不愿冒险的结果定位到其他国家,缺乏语言技能(特别是在业务世界英语)的通用语言,或特定的文化价值观,如强烈的义务照顾老人。缺乏流动性会妨碍区域行政人才的发展,可以使公司灵活的比他们想要当他们发现其他国家的增长机会。许多亚洲市场的强劲增长也是一个因素在减少亚洲高管的流动。很难说服他们老板张贴到另一个国家为了建立他们的功能区域和全球的领导者。
无法沟通的影响
我们说话的ceo认为太多的亚洲高管似乎无法或不愿与impact-especially沟通讨论关于他们公司的策略。众多原因是引用,如殖民遗留在许多亚洲国家和军事化的一些教育系统的性质。不管什么原因,ceo的话,有才华的亚洲人在他们的组织经常在讨论穿孔低于他们的体重,塑造公司的方向。这意味着重要的亚洲视角可以充分考虑总部决策时对公司的未来发展方向。和批判性,亚洲领导人的能力相对于他们的同龄人,他们promotability和限制。
不可持续的人才争夺战
在很“热”市场,更高水平的磨损可能是不可避免的。尽管如此,重要的是要认识到,许多亚洲公司,甚至个人的直接影响,高员工流动率有着重要影响建立一个有效的地方领导干部的能力。有才华的年轻高管继续每一两年可能达到快速晋升和加薪,但是他们也可能错过的一些学习来自长期建立业务。看到通过战略举措,经历整个产品生命周期,并带领团队通过好的和坏的时候是很重要的经验,不能操之过急。此外,领导者本身采取了相当“唯利是图”的心态早在他们的职业生涯可能更难激励忠诚自己的团队,因为他们变得更高级。
五个步骤建立一个可持续的领导管道在亚洲
第一步先|本土化
大多数ceo认为在短期到中期,一个非常有效的策略来最大化当地市场渗透是本土化管理。在一个高速增长的时期,在许多领域有一个“圈地”正在争取市场份额,建立品牌认知,这似乎是最安全的方法。有高管在地上有好的对当地语言和文化的理解,谁都有网络匹配,可以少意味着抢装备精良的竞争对手在关键的早期建筑市场的存在。这种方法可能会有一些成本而言,与总部的沟通的困难,是否位于另一个亚洲国家或其他地方。然而,只要当地分支机构代理范围内适当的伦理和商业标准,本地化确保最好的权衡最大化方面的可用性和影响在亚洲快速增长的multi-territory企业人才。再加上本地化,一些首席执行官认为,亚洲的“多样性”应该拥抱和“作为一种力量”。这需要思维方式的重大转变。而不是争论文化差异,各国领导人必须学会承认,庆祝和杠杆率的差异。沟通的能力公开谈论文化差异会导致相互学习,和更大的组织的适应性。为此,一个公司在这项研究打开了一个学院或学习中心”旨在减轻西方的粗糙度和硬边缘的亚洲人”。 This kind of coaching on the soft skills required to succeed in Asia can provide a much-needed differentiator.
第二步计划|国际职业生涯早期的移动
尽管当地人才的必要性建立干部在每个市场,同样清楚的是,这本身并不足以满足multi-territory亚洲公司的领导需要随着时间的推移。自行根据定义,这种策略可能会加强当地的一些障碍的形成成熟的亚洲地区和全球强国。必须明白,一个是“管理未来,不只是今天”。那些ceo们思考未来投资识别关键人才的雄心和本地市场外的增长潜力在职业生涯早期,和国际接触尽快给他们。
即使在一些更棘手的人才市场的流动性,年轻专业人士更容易在国外一段时间,特别是如果它提供快速学习和可见性与他们同行。通常,家庭关系,如教育他们的孩子,或需要照顾年迈的父母,在职业生涯早不那么相关。也与外国搬迁相关的成本降低各方当有人不高级。最重要的是,年轻的高管的行为和个人规范不太根深蒂固,他们更有可能采取不同的工作方式。
第三步|最大化使用临时跨境工作举措
而实施搬迁的人才开始他们的职业生涯是一个战略的必要性,这将需要一段时间才能完全通过更广泛的供应经验丰富的管理人才。一些ceo补充这种方法与短期、临时举措,不需要全面搬迁,但为高管提供接触不同的工作方式,让他们建立自己的国际网络。有鉴于此,战略项目,临时安置工作见习,站点访问和其他机会部署关键人才短期与工作相关的活动,被视为战略领导力发展资产。这些措施被视为投资而不是简单的成本,和员工引入这样的项目是精心挑选最大化公司管道长期领导地位的能力,以及提供短期损益表收益。
例如,一个公司的面试小组倡导派遣员工在交流项目受益于操作在不同的文化和办公地点,这是一个非正式的学习和培训。这种“preopening工作组计划”是一个机会去在6个交易所同意返回日期,而不是更典型的两年外派任务。
第四步|过度投入于培训根据地区的需求
摩擦有时表明,几乎没有投资于发展中关键人才,但事实恰恰相反。ceo想保持他们的关键人才努力投资建设最好的设施和项目,以反映他们致力于个人发展。在这一过程中,他们建立一个文化植根于忠诚。采访的一些ceo强调,从长远来看,“忠诚是唯一能帮助减少摩擦”。提供一个有吸引力的薪酬包不是一个长期的解决方案;相比之下,员工创造一种企业文化,价值观,“承诺人”被视为是创建一个“关键的认同感和归属感”。我们采访的大多数公司建立区域培训计划或正在这样做。
公司已经成立了一个人发展部门追踪员工已经通过内部学院三年,看看他们是否已经提升了至少两次在此期间保持高潜力的项目。他们有不同的轨道不同级别和类型的员工;随着管理的发展计划还有一个中层人才管理项目目标的个人。一线人员受益于快速通道计划或借调。
第五步|让指导关键人才个人时间
ceo们他们自己和他们的直接下属需要加强个人的挑战。许多亚洲市场的步伐增长意味着运行一个公司在该地区可以在一位高管施加巨大的挑战,为了跟上每天运营责任。往往在这种情况下,高管试图将任何开发工作委托给人力资源团队或外部教练。然而,残酷的现实是更重要的领导人这样的高增长公司拨出有意义的时间指导下一代。只有这种“激情发展人”ceo和他们的报告可以确保他们正在建立合适的人才资产来保证公司的未来。只有很明显高级管理时间的承诺,愿意积极赞助关键人才,这些人才会适当重视。
作为一个地区总统所说,“我们必须提供空中掩护,上级对这些领导人的全力支持。”That way, he explained, they would feel confident in the organisation’s determination to support them through their career, and be prepared to take the necessary risks.
总之,很明显,所有的商业领导人寻求有效解决人才管理需要面对某些现实。首先,最重要的是,ceo们需要领导人才议程本身如果必要的专注,专业知识和资源都拿来做一个真正的区别。这不能委托。
其次,首席执行官无法做是必要的。需要有正确的对齐程度与他或她的议程在整个业务在当地的水平,在总部。只有这样关键的高潜力人才会正确的识别和优先国际曝光和长期发展,并给予的机会和支持,帮助他们实现他们的潜力。
最后,该组织的流程和系统需要充分开发来支持业务和关键人才的领导人在这个努力。正确的人才只会出现管道如果继任计划等关键支持过程中,职业生涯管理和管理发展是有效的结构化和固有的资源来满足需求的企业战略。这种自上而下的结合的公司领导,很好地结合关键的商业领袖,和有效的业务流程将在亚洲人才争夺战。
五种方式保持领导人才
1。授权给员工
这意味着更加灵活,对人才创业、务实的方法,和一个组织结构,是建立在企业在国家层面和功能水平。只要是结合清楚标准的业务,通常转化为明确的企业文化,这消除了需要经常入住或报告回总部。
2。展示来自高层的承诺
高能见度的首席执行官和高级领导团队项目的参与日常交易的其他员工。如果首席执行官提交个人领导力发展,它发出了一个强烈的声明关于组织的价值观。
3所示。承认和奖励
合理对齐的激励措施,在一定程度上定制的职业和个人发展,激励个人和强调的事实组织照顾他们。这将激励对公司的忠诚度。
4所示。投资是一个长期的“教育家”的员工
一个组织,让员工多学习的机会,培养个人的个人成长。其中一些投资可能会丢失如果这些员工是诱惑在其他地方,这也阻止了一些公司走这条路。然而,证据是清楚的,有潜力的员工认识到一个环境,在那里他们可以成长的价值。有很多途径,企业可以采取创造这样一个环境:学术学习的机会;在职培训;升级通过在线学习,工作轮换/项目工作和指导行为问题都提到我们是不同的公司的方法的重要组成部分。那些投资于这种方式将建立更大的忠诚,提高酒吧的任何竞争对手试图挖走关键人才。
5。总是积极计划继承
做得好,积极组织和员工继任计划的好处。的组织,它帮助图一个现实的未来以及现在的计划。识别潜在的个人,有了正确的类型的发展机遇,将通过排名上升在未来的几年中,澄清有领导力挑战增长,有助于突出的关键性质为未来构建一个接一个管道。它还将组织一个更好的准备状态,一些关键的人应该选择离开。同时,高潜力员工已经确定为未来的领导人是怎么看待他们有一个清晰的概念,以及如何将需要开发实现其全部潜力。
十种方法来帮助你的亚洲人才上升到顶部
1。有一个支持的指导计划,包括来自域外的导师。
2。确保有机会关键人才与高级管理层建立知名度,如通过帮助重点项目目前进展或整体的结果。
3所示。个人装备的技能需要说出他们的想法在高层领导通过演讲技巧和语言课程,等等。
4所示。允许短暂借调到总部,这样人们可以学习如何浏览企业中心。
5。对员工的发展,以确保统一的中央预算投资在该地区。
6。包括亚洲高势全球战略项目给他们广泛接触企业议程,文化和他的同事们。
7所示。确保公司在亚洲基础设施支持良好的内部沟通,如投资如果需要中文电子邮件功能。
8。延伸,推动个体创造性思考和“开箱即用”;激发一个企业家的精神和勇气。
9。在招聘过程更具战略性引进合适的人才;认为在“智力和情感上的带宽”。
10。高潜力的个人进入“尽早领导职位”。
