理念:一些企业今天面临的最大挑战已经有效地解决在合作/共同的模型。*从创造价值和目的导向的文化,吸引新的人才优先考虑真正的领导能力,多重,不同的利益相关者,合作社为其他组织提供了一个路线图。
因为他们是在一个日益复杂的世界,今天的领导人不能依靠他们“知道”或在过去的工作。最成功的ceo是拥抱的心态持续增长和adaption-they更倾向于拆除旧,限制习惯和推进敏捷和决心。这些领导人往往比他们的前辈更协作,可以委托和集体工作,通过创新驱动战略以及推动增长。简而言之,在过去的二十年里发生了很大的改变和变化将继续:“英雄CEO的时代已经结束,”埃迪尔森•卡马拉,亿康先达的CEO,最近。多年来曾与许多合作和互助组织和世界各地的在采访了合作和共同领导人对于本文,我们相信,合作社是唯一能够以身作则。作为一个合作社执行最近和我们分享:“改变之风一直在吹一段时间合作。”
“这不是关于个人的可见性或一个领袖”的声音。
很多人会惊讶地听到,全球12%的人是世界上300万+合作社的成员。根据ACI 2019年世界合作监控,排名前300的合作和互助组织产生超过2万亿美元的收入,相当于全球第八大经济体。视为value-centered purposedriven,专注于长期为其成员创造繁荣,合作社提供一种方法植根于保证公平、质量和长期可持续性,同时积极竞争在现代世界。
通过设计,合作和互助组织一直代表大量的利益相关者和围绕一个共同的目标和共同的价值观,使合作,参与和社区内在他们的模型。此外,大合作社领导总是有一种服务。“作为领导,我们有责任为我们的成员和社区服务…比我们更大的合作,“家伙Cormier解释说,在加拿大德斯贾丁斯集团的首席执行官。
同时,保留和加强视觉和责任,而有效地跟上行业和市场的变化,将合作向前发展的一个关键挑战。他们在这条道路前进,合作社和相互领导人可以提供令人信服的例子执行同行的其他商业模式。
“新一代是我们的模型所吸引;他们喜欢我们的信任和授权原则。”
Edelman信托气压计和其他著名的全球调查显示,员工希望与商界领袖他们可以信任和关系,并支持他们关心的问题。特别是,千禧年的工人积极寻求更加真实,代表领导致力于他们的需求和价值观。合作和相互领导人符合这一法案,长期进行他们的公司使命和目的;他们预计将标准的组织的文化和价值观。
此外,合作社领导历来高度协作,更愿意与他们的成员一起工作,能够分享的领导比指挥,顶部的独立数据分层结构化的企业。而传统企业通常衡量增长的市场份额,收入增长,或盈利能力指标、合作和相互看看增长的影响组织的目的。他们不太关注下个季度,其成员更适应下一代。“合作社,我们开车的目的是为我们的会员和客户服务,同时丰富我们的社区在经济上和社会上,“Cormier说。“人们希望有目的的企业,可以推动社会经济发展和合作模型。”
总之,员工今天想要更多的参与领导是天生的合作社CEO必须善于管理一个广泛的人际关系。作为一个合作社领导指出:“我需要跟我的老板是农民在他们的农场以及银行高管会议室。”Whereas corporate leaders are currently learning how to lead more collectively, those in co-ops have been fine-tuning the craft and benefits of relationship-building since the early days of their careers. As Gaetan Desroches, CEO of Sollio Cooperative Group, explains, “A great co-op leader must be recognized and respected by his/her peers” which is why, he continued, “we take time to build internal consensus. This is our way to secure engagement and effective decision making.” Cormier concurs: “Co-operatives are democratic in nature, so a big part of my job is to explain and listen to all our stakeholders,” he says. “And in a time when we are rebuilding and reimagining our economy, listening to our members, clients and employees is crucial to our long-term success.”
尽管合作社是在满足许多需求主要在一个变化的世界里,他们面对自己的挑战。
“挑战是加速我们在世界更快的决策和敏捷性,同时保持忠于我们的身份。”
合作和共同领导的艺术是培养协议在很大成分的身体。但这需要时间,有时超过市场将允许。正如一位首席执行官所说,“推动变革的世界妥协是一个巨大的挑战。”Effectively balancing values and purpose while delivering a performance culture is difficult for all organizations, and co-ops are no exception. Leaders can be restricted by their organization’s structure, since decisions are protracted over a large representative body which must be convinced of the need for change in the first place. “Counter-power is hard to exercise, given the governance,” a European agriculture co-op CEO explains.
这份工作还可以加剧了董事会成员之间的缺乏多样性。通常,董事会是几乎完全由当选成员,这使得创建思想和背景的多样性具有挑战性。作为一个大型合作社前CHRO回忆说,领导人经常面临阻力,甚至“一个封闭的心态”,因为合作社董事会和他们的选民可以“有点不舒服什么他们不知道”,倾向于以同样的方式思考和行动。越来越多,我们看到领先合作社采取艰难的一步更新他们的治理模型平衡敏捷决策,确保正确的技能装备是在会议室,和维护他们的传统和合作社价值观——所有在同一时间。
在这样的背景下,合作社有明确的机会重新思考他们如何吸引,集成和独特的开发组织的未来领导人。
扩大他们的战略前景,很多合作社共享他们招募更多的外部人才引进多样化和新观点。然而,外部招聘往往要求观察和学习了整整一年,因为一位领导人解释说,外部招聘必须“适应”和“采用”的社区。再一次,和坚持合作社模式和文化知识是至关重要的。最好的未来合作社领导团队可能会混合调味,精心开发内部人才和适应外部人才共同谈判组织目标。
对领导的“授权人模式”——下一步合作和互助组织?”
前进,合作社需要领导人谁可以平衡模型的结构和价值观与驱动能力有意义的改变。“需要一个勇敢或勇敢的首席执行官能够进行战略思考,并领导一个同质的群体,”前合作社领导了。他们需要战略挑战现状,工艺对未来的一个引人注目的愿景和驱动创新,同时尊重组织的价值观和历史。
担任首席执行官的关键Desroches说,“花必要的时间前期与成员和所有员工安全的集体认同。“这需要一个领导者与人类接触。合作社或共同领导需要像人一样,有一个高水平的同情他人。然后他或她必须能够将这些技能转化为影响领导的姿态,“Cormier解释说,心态必须渗透到各级组织。“视觉可能是没有商量余地的,”Cormier提供,但讨论的旅程总是可以。”
在公共部门,是真的没有房间在这个方程的自负或“帝国首席执行官。”Leaders must cultivate humility to gain the followership needed to drive change across the large collective. “Decisions cannot be made top down in co-ops,” Desroches points out. “Pushing decisions top down might seem to work in the short term but will not translate into long lasting change and impact in our model.” Leaders in cooperative and mutual models know they must continue to find new and better ways to mobilize decision-making across the co-op toward united, accelerated ends. co-op leaders must not only commit to their fellow citizenry but also help them see and embrace what the
合作社渴望成为可能。
我们看到越来越多的合作和互助组织重新思考他们如何评估和发展他们的未来领导人,制定新的学习旅程,提供量身定制的领导力发展项目符合他们的未来愿景和他们的文化。
“合作比以往任何时候都更相关的。”
首席执行官的经验帕斯卡Demurger Mutuelle d 'Assurance des Instituteurs法国(MAIF),表明当前的进化在合作社的领导。Demurger 10年前进入角色,一半在戏剧性的改变了他的领导哲学。当他开始的时候,他坚持一个“命令和控制”式的领导,但他意识到合作社不应对超然,指令的方法。他逐渐转移到他所谓的“授权人模式”,增强人际交往与增加生产力。三个元素是他的新领导层的核心方法:提供一个方向,建立信任,真实的。改变文化采取了实质性的努力,Demurger承认。但结果是清晰的;今天,“人类或道德决策是喂养的性能。”
合作和互助组织正站在一个世界,要求企业将他们的公司的目标更大的多个利益相关者的目的,在一个利润第一的立场。结果,他们越来越多地吸引最优秀和最聪明的人未来一代的深深激励,使更多的可持续发展和人类世界的经济体。新兴一代的合作社领导有一个很好的机会来加速他们的组织响应和承诺改变包容性模型下的全球领导地位的许多服务。
*本文合作社和互助组织将被交替使用。
