6月初以来爆发种族抗议,许多首席执行官高度可见的公众反对系统性的种族主义和承诺部分拆除它。这些领导人现在必须集中精力解决长期存在的失衡表现在自己的领导队伍。尽管一再承诺更好的多元化企业管理层,情况并没有改善。根据美国平等就业机会委员会,黑色专业整体举行只有3.3%的高管或高层领导角色在2018年(定义为在两个报告水平的CEO)。在财富500强公司中,只有15个自1955年以来,黑人ceo掌舵。直到我们顶尖企业的行政领导更好地反映人才的多样性的人口,声称承诺废除不平等和扩大组织包含仍将得到满足。
我们经常看到的目标多元化公司领导会见了努力从外部招募未被充分代表的少数民族和妇女,有时投资长期pipeline-building努力的年龄。总之,有一个沉重的重点解决内部组织与外部人才供给问题的努力。
外部招聘确实是一个解决代表名额不足的关键元素。但我们觉得重要的是要指出,这个解决方案是不完整的,因为它无法识别固有的潜在的黑色、棕色和所有种族的女性人才坐在里面组织今天不被看见和提升。带来多样化员工门是很重要的,但保留和发展,各级人才按相同比例也许更重要。惊人的一致性,人才是下面的导演和更多样化的人口比副总裁及以上。在中层管理人员的水平,妇女和有色人种开始接受反馈,他们没有“花”是一个更大的领导人在他们的组织。或者他们可能被告知他们需要一个或两个作业证明自己promotability-while白人男性同行有同等经验继续进步。
我们必须检查系统实践嵌入在组织视为合适的白人男性占绝大部分的地方领导成功的形象。
检查和改变这些选择系统的巨大的挑战是,他们往往并不承认”系统。”Many of these processes are not formalized, follow largely unwritten rules, and are made manifest through individual, case-by-case choices that we believe are primarily merit-based, with a light screen for “fit.” Many actively discriminatory employment practices have been dismantled over time through legal and regulatory decisions, and because of this we often believe a level playing field has been established. But the actual processes of selection for leadership positions do not sit in the purview of the courts. These decisions are made by our own talent-management systems, which sit squarely with our corporate leaders themselves, who make choices every day as to who has high leadership potential and who doesn’t. And when we actively filter people out of leadership roles for intangible reasons like “culture fit,” it is time to acknowledge that definitions of “fit” are inherently, and often unconsciously, biased toward straight white men. In the end, factors we believe to be hallmarks of our corporate cultures and critical to our success may inadvertently be potential barriers to recruiting, retaining, and developing the diverse workforce we say we desire.
如果公司领导可以识别的程度的主观性决定谁是“在”和“,”就可以开始检查哪些主观过滤器可能最危险的妇女和有色人种的过滤。三种常见的“系统”的选择,特别是,严格审查和重新评估的需求:
许多组织的影响约会和狭义定义的领导。作为一个例子,考虑当一个“积极的努力赢”是著名的领导,因为它已经好几代了。局限的知觉,人依靠合作竞争力往往淘汰的领导角色。或有重点往往放在个人的“魅力”作为一个受欢迎的领导特点,可以贬低伟大天才候选人的潜在可能实现更安静的解决和深深的同情。
而不是领导,保持了一个狭隘的定义我们可以积极推动成功的领导者的多个原型吗?这是常见的领导人识别高潜力基于反映自己的风格和经验,通常在一个地方工作的无意识的偏见。反复,组织问妇女和有色人种在微妙的和公开的方式改变他们自己和他们的风格的基本块击中的目标leader-ly行为是什么样子。所需的行为和如何展示的形象总是投的白人妇女和有色人种将很难复制舒适,在任何情况下可靠。
而不是评估潜在源于主观标准根据自己的风格和经验,我们可以更加客观和系统吗?非正式关系系统经常扮演一个角色在获得职业发展所需的赞助和可见性。在没有正式结构的情况下,这些关系有机基于个人的相似之处,这使一个简单的了解,建立信任。和我们通常愿意赞助那些我们信任。因为需要更多的努力建立信任差异,这个系统不断阻碍那些不同的增长潜力。
而回落在职业生涯赞助的人际关系来确定,我们可以建立更多的赞助组织模型和包括与自己不同的人,不同于另一个吗?
展望未来,我们需要的是建立更具包容性的人才管理系统通过打开光圈领导选择。这可以通过个人和集体合作,学习如何更好地识别和选择偏见和铅在内地。马上新的实践可以支持这些转换来实现。例如,打破非正式关系系统,导致赞助,Shellye Archambeau,前者硅谷Verizon首席执行官和现任董事会成员,Nordstrom和Roper技术是令人鼓舞的CEO她建议他们的高管团队发起人至少两名高管不像他们或彼此。这种多样化的人才库赞助。全球组织在通用汽车(General Motors),他们一直寻求第三方评估潜在的作为一种减轻主观标准。
公司需要努力灌输的价值差异和学习培养,庆祝和奖励通过扩大成功是什么样子的。我们相信管道充满了潜在的管理者领导者看起来并不或现有完全一样。我们决不能低估或忽视黑色,棕色和女性人才如果他们是明显不同于今天的领导人;相反,我们应该积极寻找差异。前进,我们可以坚持新系统设计更好地感知和放大table-important别人给的值属性如韧性,谦逊,愿意接受一个增长心态和培养这些独特的领导身份相应的发展。
系统性排斥仍控制在公司高层领导选择可以改变,但这需要领导人的意愿都受益于这个系统把它分开。打开过滤器。而不是要求人们采用历史行为,允许变化行为和构建跨这些差异的能力。知道自己的偏见和喜好和你周围的人会挑战他们会提醒你。设计一个人才管理系统足够灵活来奖励一个令人生厌的人,经历的多样性而不是接受你继承的系统,设计从一个狭窄的世界观。
新车型的领导评估和开发工作在不同的人才库,但有害的,非正式的必须清除那些仍在的地方。伟大的领导力,更充分地代表了我们周围的世界的多样性是我们的视野之内。我们只需要让自己看到。
