本文原载于《首席执行官》。
一家全球商业服务公司正在经历一段动荡时期，因为它面临着更灵活的新一代竞争对手。实施新战略既需要裁员，也需要向更成熟的劳动力转变。在准备做出这些痛苦的改变时，执行委员会有意识地决定保持透明。通过一系列的市政厅会议，员工们被告知需要改变方向，削减的幅度将有多大，以及削减的基础是什么。该公司的诚实减轻了打击，减少了不确定性和焦虑。
在做出这些改变后不久，又有更多的裁员——这一次，没有任何警告或解释。进一步的未经宣布的裁员和变革导致了许多人不再信任的组织的出走，导致管理委员会指望着领导转型的几位关键高管的流失。该公司最初做出了诚实和坦率的艰难选择，但无法保持其可信度让它付出了高昂的代价。
当一家手机制造商和一家电信运营商合作在服务不足的亚洲市场扩张时，一种不同的动态展开了。两家公司预测他们的收入将以相同的比例增长，因此同意平均分担成本。然而，当两位ceo坐下来回顾第一季度的业绩时，这位手机制造商的领导者清楚地意识到，他的公司的收入增长远远超过了运营商，他预计这位电信公司的领导者会要求重新谈判。但这位电信公司首席执行官无意改变他承诺的交易，他相信，随着时间的推移，情况会变得平衡。这一完全基于信任的决定对手机CEO来说意义重大，为公司和他们的领导者之间的持久关系奠定了基础。
这是我们在亿康先达(Egon Zehnder)对全球17位首席执行官、职能领导者和其他高管进行的一系列深度采访中听到的两个例子。我们的目标是:更深入地了解信任在当今组织中所扮演的角色，以及首席执行官和其他高级领导人如何创造和维持信任。真正理解信任机制至关重要，因为尽管信任在工作场所一直很重要，但在今天比以往任何时候都更重要。随着组织的等级制度越来越低，ceo们被期望更像乐队指挥，而不是战场上将，人际关系可能会比命令线更强大。各级领导都在要求他们的团队重新思考他们的产品和服务、他们的角色规范以及他们与客户和商业伙伴的互动。越来越多地，他们被鼓励“全身心投入工作”，这样组织就能从更广泛的观点和经验中受益。
然而，做这些事情需要走出行为和期望的明确界限。如果没有对同事、领导和组织的信任，很少有人会愿意这样做。在最近的爱德曼信任晴雨表(Edelman Trust Barometer)(一项衡量人们对企业、政府、非政府组织和媒体信任度的全球调查)中，受访者表示，对首席执行官来说，确保一家公司值得信任，应该是比公司利润和股价更重要的优先事项，这并不奇怪。
什么是信任?
虽然我们采访的高层领导用了各种各样的术语来描述信任对他们来说意味着什么，但他们始终重复着四个主题。信任的四个支柱都必须具备:
可预见性:被指望去做自己说过要做的事或责任要求做的事
透明度:没有隐藏的议程，不根据观众或情况来决定立场
问责制:对自己的行为负责，以诚信和公平交易为标准
共同的目标:个人之间的相互支持和共同的目标来支持团队或组织
“信任时刻”:建立或削弱信任的时刻
信任通常被描述为以感情为中心的短暂的抽象术语。但我们的受访者所描述的现实更为具体:信任的建立或破坏取决于在特定情况下做出的具体行动和选择。这家全球商业服务公司的领导人有意或无意地放弃了公司裁员的透明度。当面对合资企业的成果出现意想不到的不平衡时，这位电信公司的首席执行官选择了从长期角度出发，以真诚和慷慨的态度做出回应。典型的高管一天会有好几次这样的“信任时刻”。当一个业务部门对董事会的陈述缺乏热情时，业务部门的领导是支持团队还是放弃建议?当达成一致的指标表明某个受青睐的部门要削减预算时，首席财务官是会宣布坏消息，还是会悄悄破例?信任，或缺乏信任，来自于对这无穷无尽的选择和决定的反应的积累。
此外，这种模式不仅适用于个人之间，也适用于团队和组织之间。因此，在一天的过程中，一个人会进出一系列信任环境，每个环境都有自己的历史和加强或削弱信任的机会。
创造信任的条件
建立和维护信任就是选择一种行为而不是另一种行为。然而，在做出“建立信任”的决定时，往往会遇到障碍、成本或反作用力。因此，虽然ceo和执行委员会无法通过法令来创造信任，但他们可以做到创造条件，让建立信任的行为更容易而不是更难．他们通过自己塑造建立信任的行为，奖励他人的这些行为，并制定支持此类行为的政策来做到这一点。
创造信任条件的大部分工作都可以归为做一个好领导的范畴。这并不奇怪。与此同时，知道好的管理的哪些方面能鼓励建立信任的行为，领导者就能在缺乏信任的时候专注于这些方面并确保它们在信任很强的情况下得到维护。
我们调查的高管指出了几种鼓励人们以建立信任的方式行事的领导策略:
以共同使命为中心的双赢局面取代零和思维。
许多(如果不是大多数的话)高管天生好胜。虽然这种竞争意识可以提高表现，但它也可以将涉及几个人或几个团队的任务减少为“赛马”，在这种比赛中，参与者对竞争对手怀有不信任。在这种情况下，组织的最佳利益很快就会被掩盖。
我参与了一个大型IT转换项目，其中包括客户和六个供应商，他们彼此不信任，竞争激烈。客户将所有人聚集在按时完成项目的目标周围，奖励整个团队的员工和供应商的协作和里程碑，并在与公司其他人员的讨论中为团队挺身而出。因此，供应商在各自的领域合作，但具有更高水平的信任和沟通。
不进行微观管理。
优秀的领导者知道，有效的授权对于培养能力和扩大团队能力都是至关重要的。但授权也是一种信任行为，一旦信任被赋予完成一项任务，通过微观管理取消这种信任并不能让你回到零——它会造成一种难以消除的信任赤字。
授权是真正的“关键时刻”。没有什么比事无巨细地管理事情和削弱员工的权力更能破坏信任了。
知道何时介入(并允许自己被介入)。
主管和直接下属之间的关系可以产生强大的协同效应，但也可能成为摩擦和不信任的根源。一个位高一筹的第三方的巧妙干预可以在造成损害之前赢回甚至加强信任。
我的一个直接下属将他的职能主管的决定视为对他个人的背叛。我解释了这个决定的逻辑，同时承认事情本可以处理得更好。我和职能主管谈了谈，他理解问题，并向我的直接下属道歉，然后他就可以看到情况是什么了——一个无意的错误，而不是攻击。
在分配学分时要看穿表面。
那些善于培养信任和团队合作的人有时不善于自我推销。认可和奖励没有自我意识的表现可以让人们专注于解决手头的任务，并鼓励其他人采取类似的行为。
不要射杀送信的人。
通常，破坏信任的行为来自于害怕说出该说的话的后果。观点冲突和未能达到目标是商业的一部分;伟大的组织与其他组织的区别在于如何处理它们。
让建设性的反馈成为沟通中不可或缺的一部分。
当人们知道彼此的立场时，信任就会加强。建设性的反馈还能加强建立信任的行为和对组织目标的共同承诺。
“反馈是我们公司的常态，它有助于建立信任。但我们需要做更多的工作，将其推广到整个团队和其他团队。”
人与人、团队和组织之间的信任可以帮助实现非凡的创新，实现看似不可能的目标，并在痛苦的困难中保持耐力。虽然结果看起来很神奇，但除了自我意识之外，没有其他神奇的东西。理解和建模促进信任的行为可以创建一个强大的工具包，无论是在信任减弱的时候还是在信任保持强大的时候。
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