许多企业都热衷于利用印度市场的巨大潜力。然而，在印度获得成功的立足点需要毅力和真正的努力来适应这个国家特有的细微差别。全球公司需要认识到，无论是从商业惯例还是从消费者偏好来看，印度都是一个非常不同的国家，必须予以相应对待。我们邀请了来自不同行业的资深商业领袖，听取他们对跨国公司如何在印度取得成功的看法，以下是我们听到的内容:
1.保持信念
每个商业领袖都重申的一个关键信息是，要在印度取得成功，必须有长远的眼光。面对监管瓶颈、产品需求增长速度赶不上其他市场(如中国)等诸多本土挑战，保持信心对于在中国建立一个成功的平台至关重要。印度子公司的首席执行官们似乎花了很多时间在总部为自己辩解，为什么尽管市场机会看起来巨大，但它们的规模仍然非常小。这通常会分散实地团队对长期目标的注意力，有可能完全破坏业务战略。因此，印度的首席执行官们必须将期望与总部保持一致，并根据实际情况调整它们。一个一致的建议是把总部搬到印度(例如有一个子集的全球领导团队访问这个国家)来帮助他们理解，从而相信。从本质上说，公司需要决定他们是否要保持这种信念，因为如果你不断地重新发现你是否应该这样做，你将无法建立起在这个国家取得成功的长期内部和外部公平。因此，印度CEO必须成为这种信念的旗手!
印度的首席执行官们必须将期望与总部保持一致，并将其调整到实际情况。
2.诚实地操作各个层面
良好的治理:印度的商界领袖应该在各方面都以透明的方式行事，从而定下基调。在印度，合规和相关的透明度是每个人的责任，首席执行官需要支持这一点。企业不仅要与总部沟通完全透明，而且要对不道德行为“零容忍”。每个人都认为，为了在印度建立一个可扩展的企业，建立一个健全的治理结构至关重要。
管理机构:印度确实有一个官僚的商业环境，考虑到程序的复杂性和多层瓶颈，不可避免的延误无法真正被考虑在内。然而，商业领袖们认为，如果合规和合同程序在一开始就严格而耐心地建立起来，那么事情就不太可能偏离你对合同的期望。偷工减料和加快签订合同/项目/客户订单过程的诱惑是公司后来陷入麻烦的原因。许多首席执行官都认为，他们失去的项目更多是由于竞争原因，而不是因为他们没有贿赂别人。
在印度，合规和相关的透明度是每个人的责任，首席执行官需要支持这一点。
3.推动本地解决方案
过程:全球性组织对他们的流程非常自豪，经常试图把它们叠加到其他市场上，并期望自动获得成功，如果你想把印度建设成你的业务市场，这在印度是行不通的。当时的观点是，跨国公司一直在增加流程的复杂性，试图完善系统，使其产量不断下降。因此，在印度，有两件事需要记住:(1)尽可能简化事情，不要简单地在印度叠加所有的全球做法。踏入一个非常罕见的坑洞(因为程序简单)是可以的，而-à-vis所有的过程都过于复杂，以避免它。(2)在可能的情况下，专门为印度设计流程，以抓住这个市场提供的所有机会。
在呼吁将流程本地化以适应印度的过程中，需要注意的一个重要问题是，与全球同行相比，从零开始制定针对印度的战略的印度本土公司对印度商业机会的反应更快、更成功。
产品:印度以其多样化而闻名，呈现出非常多的客户细分群体。全球组织需要创新才能成功跨越多样性的广度．即使在印度，城市、邦和地区也有非常不同的要求，提供一种产品而不根据当地口味/要求进行调整或定制，你不会得到“泛印度”的接受。许多公司已经建立了他们的“在印度为印度”项目，通过该项目，他们不仅修改产品以适应当地使用，而且创造出迎合印度的全新产品和解决方案，甚至还将它们出口到其他类似的发展中市场。
特别是在研发方面，将印度作为一个“低成本”基地不会转化为长期收益，必须利用高质量人才的可用性来建立领导能力，并建立本地化产品。
此外，印度在研发方面的排名比中国高，因为印度政府没有侵犯全球组织开发的知识产权。这为全球组织在印度开展研发活动提供了更强有力的商业理由。一些首席执行官甚至表示，在印度的跨国公司需要重塑自我，研发应该是其中的重要组成部分。
与全球同行相比，从零开始制定针对印度的战略的印度公司对印度的商业机会做出了更快、更成功的反应。
4.耐心
如前所述，鉴于在印度做生意的特殊性和矛盾性，很明显，一个组织需要在印度有一个长远的眼光，以充分利用机会的潜力。官僚主义和监管障碍等多方面因素将极大地考验耐心(对组织和个人都是如此)，但如果一个全球性组织能够度过难关，它将能够建立一个盈利的业务。有人建议不要把投资放在前面，而是要校准投资速度，并将其与特定的里程碑和指标联系起来。这将确保对进展的密切监督，并根据不断变化的业务需求给组织调整战略的空间。在印度，缺乏耐心的首席执行官只会让自己受挫，导致失去信心。
在印度，缺乏耐心的首席执行官只会让自己受挫，导致失去信心。
本文基于2013年4月26日由亿康先达印度公司的Neeraj Sagar和Vineet Hemrajani主持的班加罗尔CEO圆桌会议上获得的见解。
