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为什么在CEO继任中，潜力比候选人过去的表现和当前的能力更重要
在企业环境中，没有任何其他的角色可以与成功候选人在达到最高级别后所面临的工作相比。人们期望首席执行官做的远不止领导一个组织，而且经常肩负着公司正在进行的转型的任务。因此，在选择新的首席执行官时，最重要的变量不是对他们当前能力的客观评价，而是对他们在新角色及其挑战方面的潜力的评价。
每家公司迟早都必须面对为高管办公室物色接班人的任务。考虑以下一个德国大型工业企业的例子，该企业有10万多名员工，年销售额达到两位数，而首席执行官已经到了退休年龄。几年前，监事会(在这个国家的两级制度下)已经确定了三位潜在的继任者。三位候选人都是在公司工作多年的高级管理职位，职责广泛。
在两年的时间里，候选人在一个严密监控的过程中进行了测试。除了他们现有的职责之外，他们每个人都被委托负责一个大型战略项目——一个处理销售和营销的优化，一个处理外包，第三个负责风险管理——同时密切观察他们的一线管理业绩。三个人都知道正在发生什么，也知道还有谁参加了比赛。最终，监事会果断地选出了他们认为具有战略实力、能够在未来十年重新定义这家企业的人选。不久之后，另外两人离开了公司，如今在其他公司担任领导职务。有趣的是，最终解决问题的是三位候选人在“正常”工作中的表现，而不是他们在特殊项目中的表现。
一个范例?
乍一看，该公司及其监事会似乎在这个特殊案例中提供了一个教科书式的例子。在内部管道中，有多个最高职位的候选人，每个人都经过了一系列责任日益重大的职位的精心培养，他们的表现也得到了适当的监督。遴选过程已经进行了好几年，最终的决定绝不是一件忙乱的临时事件。然而，即使在这种情况下，也会出现一系列问题:考虑到潜在继任者几乎不可避免的自我定位，机会成本到底有多高?在多大程度上考虑了外部候选人?负责遴选过程的机构有多独立?它的决定基于什么标准?监事会成员可以使用哪些方法和工具?它们是如何使用的?但是，最重要的是，除了个别候选人的既定能力和胜任能力外，对他们承担新的和更大的作用的更重要的能力，或换句话说，对他们的潜力给予了什么重视? And how objectively and precisely could this be assessed?
那么，高层管理人员过去的表现是否可以简单地推断出未来的表现，还是需要考虑其他的、甚至可能是非常不同的方面?高层管理者过去的表现，或者他们的个性和能力与当前工作之间的理想匹配，只能说明过去和现在。在选择新CEO时，一个决定性的问题是，个人候选人还能带来多大的增长潜力，以及他们是否像我们的例子中那样，有能力推动公司的战略转向。他们是否仍然有足够的好奇心去接受新的想法和信息?他们能看出变化会给公司带来哪些新的机会吗?他们能说服别人接受他们的观点并把人们聚集到他们的旗帜下吗?他们是否有魄力和决心，即使面对反对，也要坚持自己的想法?考虑到商业环境日益增长的不确定性、复杂性、矛盾性和波动性，公司未来的整个发展将取决于在选择合适的人担任最高职位时能否对这些问题的每个问题给出积极的答案。
是什么让CEO继任如此特殊?
公司的首席执行官——无论是中小企业的董事总经理还是大型上市公司的董事长——都是传统意义上的受托人。他或她被委托负责维持或理想情况下增长企业的市场价值，在未来几十年持续发展，为员工，甚至为在其社会背景下锚定组织。
因此，首席执行官对所有重要决策负有最终责任，尤其是对塑造公司未来发展方向的战略决策负有最终责任。这就是他们被雇用的原因。与以往任何职位相比，这种高水平的责任对CEO的性格和领导技能以及他们推动公司发展的能力有更大的稳定性要求。
正是这种责任水平造就了CEO这个独特的职位——甚至可以说是孤独。他或她在公司里没有可以联系的同事。在德国，由执行董事会的集体成员分担责任的经典模式正逐渐让位于美国的“高层强人”原则，或者“第一夫人”首席执行官(这种情况并不多见)的原则
在未来CEO的职业阶梯上，最重要的核心能力之一是与同事有效合作的能力。对于成功的首席执行官来说，这一特殊技能不必如此张扬。事实上，正如我们自己的观察所显示的，相当多成功的首席执行官——例如，在他们以前担任部门主管时——在这方面并不精通。
在最近一项针对全球高层管理人员的广泛研究中，我们发现，在最高级别的管理人员中，“尖头领导”的数量超过了平均水平。“尖头领导”指的是在某些能力方面表现出色，但在其他方面明显不足的高管。因此，在选择新的CEO时，监事会还需要非常清楚，候选人过去的成就和现有能力中，哪些能成为未来领导职位的决定性资格，哪些不能。
真正重要的事情
今天的ceo需要做的不仅仅是领导他们的组织。他们几乎总是被要求改革公司，不仅在危机时期，而且作为对不断变化的商业环境的积极反应。这需要一种显然自相矛盾的个人属性和情感属性的混合——一种在同理心、热情、强大的自信和果断之间摇摆的个性，加上从系统的角度思考和行动的能力。由于公司中没有任何其他职位能与成功候选人到达最高职位(或美国著名组织专家吉姆·柯林斯所说的“第五级”)后所面临的情况相比，因此在选择新CEO时，等式中最重要的变量是对他们在新职位及其具体挑战方面的潜力的客观评价。要掌握这些挑战，他/她首先需要具备以下素质:
- 积极参与领导技能持续自主发展的动力，积极追求新思想、新信息和思想食粮。
- 识别和理解复杂性的能力。这需要有能力形成一个框架，在这个框架中，公司可以对其经营环境(市场、客户、竞争、监管背景等)规定的多样性产生最好的响应，这些多样性往往涉及相互矛盾的趋势。
- 能够让公司所有的利益相关者参与并激励他们的能力。这包括识别员工创造潜力的能力，将其作为创新和转型的源泉，培养和网络这种潜力，并引导其服务于公司的利益;在“公司故事”中赋予变革计划重要角色的能力，以便员工能够在情感上认同他们面临的任务;以及将公司的战略层面融入其政治和社会环境并与环境进行对话的能力。
- 最后，即使在困难的情况下，面对强烈的反对，也要坚持自己的决定，而不是为了自己的利益而固执地坚持既定的立场，也不牺牲个人的精力储备和对角色的承诺。
遴选委员会面临的主要挑战是，根据公司的具体需求，确定这些属性的正确组合。虽然这些因素中有许多在较低层次的管理中非常重要，但这种特殊的组合只在首席执行官的角色中遇到。这不仅要求选择合适的候选人，而且要求为被选中的候选人准备新角色。
在最好的情况下，监事会主席将始终充分了解谁是公司第二和第三梯队管理层的关键人物。这是未来潜在的首席执行官形成的地方。当涉及到有才华的候选人时，这不仅仅是一个能够把名字和面孔联系起来的问题，而是要充分了解他们的表现、能力和发展潜力。在实践中，这种情况发生的频率有多高还有待商榷。根据我们的经验，大型家族企业最有可能达到这些期望。
地面准备
所以，当你已经确定了一个潜在的继任者，你该如何让他们为新的角色做好适当的准备呢?获得专业知识不是问题，但当涉及到管理能力时，事情就变得更加复杂了。例如，战略能力正是首席执行官应该具备的，但它只在很小一部分上建立在方法知识的基础上，更多的是建立在分析和组合技能的结合上，这意味着战略能力与智力和直觉密切相关。在这两者中，只有直觉能随着时间的推移而成熟。更重要的还是潜能能否得到开发或扩大的问题。
对于任何在一家企业机构(或许是集团子公司的董事总经理)任职数年的人来说，首席执行官的角色并不完全是处女地。另一个有意义的准备措施是，让未来的首席执行官负责一个高要求的战略项目，从而扩大他们的视野。在这里，有抱负的公司领导者可以加强他们在复杂的利益相关者过程中部署其他高素质员工的能力。
然而，所有真正有效的准备措施的一个共同点是，它们需要数年时间。这再次证明，不仅监事会要考虑CEO的潜在继任者，新任命的CEO本人也要尽早这样做。为什么?因为塑造一种企业文化，并建立合适的结构是CEO的责任，在这些结构中，新的有潜力的CEO可以得到培养和发展。
数据显示，大约80%的CEO职位都是由内部人员填补的。实际上，从股东回报的角度来看，内部招聘的首席执行官的平均表现要高一些——但只是平均水平。在某些变化的情况下，外部任命的首席执行官可能会遇到较少的阻力，因为他们的环境已经接受了一个新时代已经开始的事实。就内部候选人而言，他们更熟悉公司内部的力场，可能能够在危机中采取更有针对性的方法，除非事实证明他们自己也陷入了体制之中。
最成功的CEO继任制度总是同时分析内部和外部的选择。这将涉及对内部和外部候选人的彻底评估，或者至少将内部候选人与外部候选人进行比较。内部候选人的信誉和合法性将因战胜外部候选人而大大提高。
不管高层的变动准备得多么周密，它对整个组织来说总是意味着高度的不连续性。当新CEO上任时，公司所代表的复杂系统必须自我调整。因此，在最初的几天里，对新上任的人来说，获得公开、诚实的反馈尤为重要，这将使他们能够将自己的活动与新环境相适应。然而，通常情况下，由于这个角色的孤独，以及随之而来的责任级别，通常的反馈甚至指导渠道对CEO都是封闭的。新老板必须在新公司找到自己的参照点，在员工不直接解决的情况下找出自己的不足之处。在这个整合阶段，教练、同伴和目标顾问的重要作用首先落在董事长或监事会身上。但这一过程的关键因素是时间。因此，衡量新CEO成功与否的真正标准不是上任的前一百天，而是前三年。到那时，许多CEO已经从旋转门离开了。
