2015年6月22日，伦敦
亿康先达(Egon Zehnder)首席执行官瓦苏德瓦(Rajeev Vasudeva)最近为董事会成员、首席执行官和首席人力资源官举办了一场晚宴，这些人在中国和印度的业务使他们对在这些新兴市场培养当地领导人有着浓厚的兴趣。在热烈的讨论中产生了以下意见:
在市场上拥有合适的领导者的重要性。与会者普遍同意国家领导人的重要性。一个好的领导可以吸引人才，建立一个强大的团队。新来的外国人需要有一个开放的心态和谦逊的态度来学习新的文化以及工作和领导方式。在这个快速变化和复杂的环境中，好奇心和适应能力是成功的关键。在这些市场中，轮换平均任期为三至四年的外籍领导人是管理领导层问题的高风险策略。成功的领导者和企业会投入时间和精力培养本土人才。我们的许多客人认为，这对于在可行的最短时间内过渡到地方管理至关重要。
需要一个有远见的全球首席执行官和CHRO。经济数据显示，如果采用购买力平价(PPP)的概念，新兴市场(重要的是中国和印度)目前占全球GDP的50%以上，并将在未来几十年超过发达市场的增长速度。随着跨国公司客户和消费者构成的变化，未来有必要改变高层领导的文化背景构成。但到目前为止，来自这些地区和全球市场的高级商业领袖仍是少数。一位嘉宾提到，由于“页岩气”现象，石油行业的主要客户正迅速从美国转移到亚洲。全球首席执行官和首席信息官尤其需要推动对亚洲人才的投资，以确保公司的持续成功。在印度的研究表明，从长远来看，那些投资于当地人才培养的公司，而不是仅仅专注于国内市场，最终会更加成功。
不同的市场，不同的人才库。印度是跨国公司的人才输出国;印度本土企业走向全球的挑战更大。相比之下，更“全面”的中国高管严重短缺。本地高管倾向于以结果为导向，以更具指导性的团队领导风格高效;他们往往不善于影响和合作。我们的客人注意到，随着年轻一代出国旅游、学习和工作的比例越来越高，这种情况正在发生变化。然而，要加快中国高潜力企业的发展，需要深思熟虑的努力。许多嘉宾的公司都有应对新兴市场领导挑战的发展计划。
如何吸引和培养新兴市场人才。我们的嘉宾讨论了这个问题的许多方面。总而言之:我们需要一个生态系统。
1.雇主价值主张-沟通和展示员工的价值主张是很重要的，以便能够在这些竞争激烈的市场中吸引高素质的人才。对该区域的长期承诺和地方赋权的程度是重要的考虑因素。
2.尽早发现有潜力的人-我们的嘉宾讨论了无意识偏见的影响，以及一个人如何经常与我们感到熟悉和舒服的人约会。我们需要更结构化和客观地进行人才发现/潜力评估。
3.为高潜力人才定义职业道路-我们的一位有中国背景的嘉宾谈到了她如何从一个结构化的发展项目中受益，这个项目让她在新兴市场和发达国家获得了广度和深度的经验。企业应考虑为新兴市场领导者定制发展计划，因为他们的需求往往不同于通用全球计划所解决的需求。企业还需要有勇气承担风险，赋予被识别出的高潜力人才更大的责任，然后支持他们取得成功。
4.创造性地管理流动性考虑到当地市场令人兴奋的机会和诱人的薪酬待遇，跨国公司必须找到创造性的方式，为新兴市场人才提供他们在更高级职位上取得成功所需的跨国经验和工作经验。为了尽量减少长期搬迁带来的不便，一些公司采用的最佳做法是在“东方”和“西方”之间进行三到六个月的互换。这使得来自发展中市场和发达市场的高管都能直接接触到世界的另一端。它还有助于新兴市场人才与总部的内部利益相关者建立关系。事实证明，这在处理流动性问题方面相当有效。在亚洲，流动性问题往往更为复杂，因为决策可能涉及多个受抚养人。其他公司也采取了策略，将一些全球职位战略性地安置在该地区，为本地人才提供发展机会。在新加坡或上海，有一些全球性职位的例子，如全球人才总监或全球销售总监/品类总监。
管理文化多样性是一个持续的过程。对于一个有效的企业高管来说，“什么是好的”因文化而异。这种差异可能深深植根于价值观和信仰。在一家公司工作多年的外籍人士可以在帮助嵌入核心公司文化方面发挥重要作用。同样，他们也可以从新兴市场的多样性中学习。例如，中国高管在创新方面可以更务实、节奏更快;相比之下，西方高管可能被认为更受制于流程。双方的谦逊和包容将使团队做到两全其美。
全球化需要触及董事会。关于如何最好地将亚洲市场知识带入董事会，有一场非常热烈的讨论。出现了两种方法:
1.任命一名亚洲非执行董事进入董事会-这样的人可以为高层带来第一手的市场知识，并有助于在董事会层面对该地区的投资、风险和人才议程带来更深入的见解。虽然这是一种非常流行的方法，但往往很难确定一个物种熟悉该区域不同国家的复杂性;一位在亚洲工作过的印度专家不一定对中国有同样深入的了解。为了参加一到两天的会议而长途旅行也不是最有利于深入参与和参与的方式。
2.建立亚洲顾问委员会-另一种选择是建立一个具有地区代表性的亚洲顾问委员会。这样做的好处是，公司董事会和高管可以从一群亚洲顾问那里获得相关意见;缺点在于，许多董事会和公司都难以充分利用顾问委员会，因为它们往往结构松散、不那么正式。
2015年6月22日，伦敦
