当CEO很难。第一次当CEO更难。但想象一下，在大流行开始时，你第一次担任首席执行官。
亿康先达(Egon Zehnder)召集了一群不需要考虑这些问题的人——这就是他们的现实。我们在4月初组织了一次首次首席执行官的视频会议，其中一半是在2020年上任的，其余的是几个月前才加入的。
对于这群人，我们急于询问的不是他们的业务，而是他们自己。他们在自我和领导力方面学到了什么?最困难的是什么?他们没有预料到的一线希望在哪里?
我们得出的结论是，这些领导者正在发现在这个时刻需要高度专注的领导力的好处。他们根本不能专注于所有事情(这是第一次担任首席执行官的常见陷阱)，必须专注于两件事:他们的员工，以及COVID-19对他们业务的短期(甚至不是中期)影响。
我们问他们会用什么词来描述这种经历。最常被引用的两个词是社区和机会。在这样的简化过程中，这些领导者被工作所激励，被紧张和孤独所疲惫，并被新的机会所鼓舞。
一位领导人指出，这场危机加速了一些必要的进程。疫情爆发时，他一直在努力招聘领导团队。现在，“我将在下周宣布，几乎所有高级职位都已经人选满了——其中2/3的人我还没有见过面。”他说，需要把“正常”推到了次要地位。
和许多孤立的人一样，这些ceo们发现，他们已经了解到，没有面对面的接触也能取得多大的成就。其中一人表示:“我很惊讶，我们不用在会议室就能完成这么多工作。”
另一位首席执行官惊喜地看到新领导人从队伍中脱颖而出。他称它们为“萌芽”。还有一个人被工厂员工的反应惊呆了。“我们有三家工厂。我们问了所有300名工厂工人他们想做什么:去上班，呆在家里，等等。他们想工作。在过去的三周里，我们的缺勤率达到了历史最低。员工们说，他们想要安全，想要上班，想要高效。”
一些人说，他们用幽默来化解紧张气氛，建立友谊。“我每周做一次Peloton训练，任何人都可以加入我。我的耻辱点燃了别人的精神。”另一位说，在虚拟电话中享受片刻乐趣也是这个过程的一部分。“我们可以见到猫，见到婴儿。我们是在人们的家里，这是一个不那么正式的机会，可以建立个人关系。”另一个人说，“再也不用假装你没有个人生活或家庭责任了。”
不拘谨可以帮助新领导人建立真实性。“我分享一些愚蠢的故事，敞开心扉。我们都在处理同样的事情-新发型?对不起，我的孩子需要一些东西，等等，”她说。“当你跳出传统的企业环境，职位和头衔就被抛在了窗外，”另一位说。
随着谈话的展开，我们这群人都承认，站在高层是孤独的。“对我来说，我很难觉得我可以就艰难的决定进行公开、诚实的对话，”其中一人表示。他们觉得自己陷入了两难境地，一边是与董事会讨论最坏的情况，一边是全体成员需要保持谨慎乐观和现实的态度。
一些新任ceo说，危机迫使他们介入，以意想不到的方式保护员工。“我们属于一家私募股权公司。我不得不向董事会建议我们少谈财务问题。团队被压垮了，”一位CEO回忆道。“董事会知道我们有一个重点突出、纪律严明的计划，未来还有很大的发展空间。这就够了，”他说。“我一开始就邀请了太多的人参与，但很快就意识到我必须改变。”有趣的是，这些ceo中有许多人发现了通常只有在经验丰富的ceo身上才能看到的勇气——他们已经学会了尊重地反对董事会，同时创建更特别的董事会对话，以保持参与度。
我们聚集在一起的领导人担心，随着危机最初的冲击逐渐消退，当我们意识到前面还有很长的路要走时，新的挑战正在逼近。他们在观察:
乏力当最初的兴奋消退时，我们怎么能继续努力呢?
规划。没有能见度，企业还能运作多久?“不再有年度计划。现在只剩下90天了。”“我们正在降低预期。”
幸存者的内疚:那些幸存下来的人将如何在情感上应对发生在同事和朋友身上的事情?
尽管最近几周形势艰难，但最大的挑战可能还在前面。一位领导者表示:“当我们在家工作却需要请病假时，会发生什么?或者有人想要加速，但其他人没有跟上?或者有人想在孩子们睡觉后，在深夜玩Zoom，但对其他人来说就不管用了?”他说，这些问题将在未来几个月困扰各国领导人。“我们只是处于分诊阶段，只是度过了一段时间。我需要创造一种持久的、新的工作方式，必须融入文化。我在绞尽脑汁，想知道我需要推动哪些事情才能使关系正常化。”
加入我们的首席执行官们决心在挣扎中寻找机会。对一些人来说，危机管理让他们加速了自己受聘执行的文化变革。对于其他人来说，他们在业务中看到了意想不到的快速增长，这给了他们一个更迫切地扩大流程的理由。他们都意识到，危机的严峻考验帮助他们组建了新的领导团队。
我们被这些第一次担任首席执行官的人的坦率和清晰所鼓舞，他们正在参加危机领导的速成班。他们正在学习，真诚和专注有助于他们周围的人，但他们也需要在COVID-19的影响持续期间照顾好自己。
