在许多组织中，数字化转型已经成为日常生活的一部分。然而，对于员工来说，这种“变化”并不只是需要很长时间才能适应的事情这也经常会让人感到威胁．因此，对于组织来说，拥有一位能够激励和激励、有效地解释数字化并指导这一过程的领导者就变得更加重要。
变革往往从对立开始——僵化的结构与新的灵活性和参与性;零错误计划的实现与冒险意愿的对比——因为提出的影响深远的改变会引起阻力。如果对数字化目标的新关注要取得成功，那么熟悉的流程、等级结构以及旧的领导文化和心态必须经常被颠覆。换句话说，需要一种全新的企业文化。
在这种情况下，CEO需要成为数字化转型的主要调解人。他们的角色是激励激励者，推倒墙壁，调和新旧思想流派，建立桥梁，克服恐惧，把有着截然不同心态的人聚集在一起，让他们站在新的行动路线的一边。但是CEO个性和论点光靠自己是做不到的。最终，CEO需要通过将最优秀、最积极的人才聚集在自己的旗帜下，建立必要的团队来塑造变革过程——不考虑传统的等级制度。严厉的措施可能是必要的。
首席执行官是这个彻底转型过程中的关键人物，但与此同时，他们的工作“仅仅”是让球滚动起来。这样做的想法是，这会释放出一种变革的精神，这种精神在整个组织中流动——例如，首席数字官或“普通”董事会成员无法独自承担责任。
作为这一过程的催化剂，以及经常寻求指导的员工的名义领袖，首席执行官面临着双重挑战:
- 在整个组织范围内比以往任何时候都更深入地传达一个明确的战略方向，同时以同理心和理解倾听和调解人们的担忧;
- 平易近人，并营造一种文化，在这种文化中，CEO的沟通不是单行道，而是在平等的条件下与所有员工进行对话。明智地使用现代通讯工具(播客、Slack、Yammer、Twitter)会很有帮助。
通过这种方式，CEO创造了思考和行动的空间，确保这些空间不受来自组织内部的阻力。正是在这些空间中，该公司的数字化转型形成了。在这些空间里工作的人知道他们在说什么，并采取相应的行动．
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